民营制造企业数字化转型的思考

“新的工业生产体系的基本特征并不在于对机械的全新使用，也不在于机械新的操作方法。在对待毫无生命的生产工具上，其实并没有什么不同之处。我们所谓的体系是‘自动化的’或‘机械化的’时，意思并不是说机器已经变成自动化或机械化了；实际上变得自动化和机械化的是人。”

-----彼得 德鲁克《工业人的未来》（1941年）

在民营制造企业中（基于个人工作经验把范围限于江浙一带），目前普遍存在的现象：当提到数字化转型时，往往第一个偏面的意想就是上ERP系统、上MES系统。。。等等。但结果往往不甚理想；原因就在于这些企业对数字化转型缺乏一个全面的认识。因此非常有必要先讨论下数字化转型产生的基础和演化历程有所了解和理解，从而达成一个明确的定义，所谓顺理成章。

数字化转型的指导性定义

－－节选自剑桥大学《Digital Business Transformation》

一个关键问题是，数字化转型是否真的是一个全新的概念? 早期的业务转型工作旨在将多种持久的概念整合到战略和信息系统中。我们将数字化转型的根源追溯到20世纪90年代，那时业务转型的开端已经展露出来，并持续在这两个领域中发展演进。

业务转型

      “转型”成为20世纪90年代各种实践和组织成果的流行语。在欧洲工商管理学院的企业复兴中心（Corporate Renewing 

Center）组织的一次会议上，最早尝试对业务转型进行定义，形成了一个二维概念：“组织逻辑的根本性变化，导致了行为的根本性转变”。基于这个宽泛的定义，有人将转型概念转化为四种结构：

• 重新设计：提高整体组织效率，同时只能部分解决劳动力更好参与的问题；

• 重组：在不一定提高组织实现长期目标和抓住机遇的能力的情况下，提高效率；

• 更新：在不关注明确预期结果的情况下，通过员工授权提高效率、有效性和创新性；

• 再生：改进现有流程，从根本上重新审视机会的方向和组合。

上述所有结构的转型都会在规范和行为上造成”旧能力“Vs”当前和未来挑战“之间的紧张关系。20世纪90年代还将业务转型与战略领域联系起来，将其描述为战略和管理流程的发明，这些战略和管理流程必须由新的想法、新的机会概念驱动。根据他们的经验，他们分享了一些关于业务转型的经验教训。首先，它必须涉及整个组织，最高管理者改变组织的世界观。它还必须处理根深蒂固的价值观和信仰，并要求在所有层次建立一套新的技能。最后，它必须与新的管理流程相结合，包括绩效评估、激励机制、职业管理、产品开发和物流。近年来，还建立了战略链接：业务转型是“一个综合性的概念，包括组织为了显著提高业务绩效而采用的一系列竞争战略”。这些策略包括业务流程再造、组织开发、全面质量管理和信息技术的使用。更重要的是，技术已被确定为一个帮助组织进行变革的关键的内部维度。事实上，由于新的信息和通信技术的快速发展和扩散，它们的作用得到了广泛认可，从而能引发了组织内部对业务转型思考。下一步将探讨所谓的技术型转型。

信息技术使（赋）能的转型

信息系统领域通过对信息技术的竞争潜力及其在信息技术使能转型中的作用进行了积极的研究，从而扩展了业务转型的概念。这些转型通常被认为是由于信息技术的变革引起的，信息技术的变革力量必须表现在下列维度中的至少三个方面：流程、新组织、关系、用户体验、市场、客户。许多作者已经建立了与支持信息技术使能转型相匹配的转型规则和标准。例如，有观点认为，如果信息技术通过重新定义功能、流程和关系，从根本上改变了传统的业务处理方式，那么信息技术就是变革性的。它们还应包括战略收购以获得新的能力或进入新的市场。最后，信息的使用应该极大地改变任务的执行方式，使企业能够在不同的市场中运营，服务于不同的客户，并最终获得可观的竞争优势。与业务转型类似，进一步将信息技术使能转型，分类为四个转型结构：

•重塑公司对自身的看法和对业务的看法；

•重组组织的内部配置，以获得更大的灵活性；

•复兴，使组织沿着价值链与市场机会保持一致；

•更新，基于人员的技能改进。

为了综合信息技术使能转型各方面的工作，总结出组织发展的四个阶段。它们相互依赖，随着公司的发展，风险和收益也会增加。这些阶段包括：调整，选定自动化的的活动；演进，创建与信息通信技术协调一致；设想，重新设计业务网络流程；最后更新，重新定义业务范围。

数字化转型

各种文献中呈现出对数字化转型的不同认识。一种数字化转型的概念，它是从个人和企业信息技术环境中通过包括对社交、移动技术、分析、云和物联网等技术的融合、封装中表现出来的。对此一种更宽泛的定义，是在数字经济中数字技术和业务流程的整合。另一种类似的广泛观点认为，是利用信息技术来提高企业的绩效或覆盖范围。更为详细的观点认为，数字化转型是利用数字化技术影响三个组织维度：外部，重点是数字化增强客户体验并改变其整个生命周期；内部，影响业务运营、决策和组织结构；以及整体上，影响所有业务部门，通常会导致全新的业务模式的产生。一般来说，学者们已经达成共识，数字化转型与实现卓越绩效的根本性转变有关，并考虑到内部、外部和整体的企业维度。

文中所描述的数字化转型的性质进一步表明，它的复杂性超过了以前信息技术使能的转型。这一点得到了实践中的验证，近年来毫无例外，数字化技术被认为是所有行业的主要挑战之一，即使公司认识到它的重要性，他们仍然面临着多重障碍，阻碍他们启动数字化转型，更不用说受益于数字化转型。这可能是由于管理者在实现数字化转型过程中，对需要考虑的不同选项和元素缺乏清晰的认识。只有相当一小部分公司成功地发展了正确的管理和技术技能，从新的数字技术中获得了成功转型的效应。他们进一步提出，当今企业也面临着更多的领导和制度上的挑战。领导层面临的挑战包括缺乏紧迫性、远见和方向，而制度性挑战则与年长员工的态度、遗留技术、创新疲乏和政治权术有关。制度挑战最好的解释是，大多数技术使能的变革都涉及到某些成员行为中的某种程度的对变革抗拒，这些成员拒绝接受新的事物。这种文化障碍常常被低估，而且通常不被公司所认知。

总的来说，我们得出的结论是，数字化转型是一种更为复杂的技术使能的转型，它需要确立新的数字技术的战略角色和在数字化世界中成功实现数字化创新的能力。我们将数字化转型定义为公司将多种新的数字技术融合在一起的过程，这些技术通过无处不在的连接，旨在实现多种业务维度的改变，包括业务模式、客户体验（由数字化扩展带来的产品和服务组成）和运营（包括流程和决策），同时影响人员（包括技能人才和文化）和网络（包括整个价值体系）。

民营企业，尤其是中小型制造企业一般出身于草根，从单一产品起步，以低廉的劳动力、积极苦干、善于经营逐步成长起来。初期企业的管理往往是“家长式”的，建立在血缘关系和领导者个人的魅力、能力之上，生产的产品也是以劳动密集型的门类为主，工业化设备投入也往往受到局限；所以从管理和生产方式两方面来说姑且可以称之为”作坊“式。

随着时代的机遇和自身的努力，这些企业逐渐从一个车间发展到一个工厂、几个工厂，产业也从一个发展到多个，从”小作坊“变成了”大作坊“；形势一片大好。但伴随着近十几年来中国人口红利的逐渐消失，企业的领导者提出了以”以机器换人“的口号，希望通过工业自动化、信息化的道路来解决这个现实问题。这些企业在工业自动化和信息系统中投入了大量的财力，但结果往往不如预期。钱可以解决的问题就都不是问题，正真的问题是钱解决不了的：企业领导者的思想、管理理念和企业文化的转变。

工业革命始于瓦特的蒸汽机，继之福特的流水线，进而PLC的广泛使用，摩尔定律继续推进着世界的发展终至以数字技术引领的第四次工业革命或叫工业4.0，数字化转型成为了企业一个新的目标。回顾工业革命的发展历程，科学技术、生产方式、企业管理、人员激励。。。等等都是沿着时间的轨迹不断螺旋上升。流水线生产、精益生产等各种生产模式，供应链管理、全面质量管理、６西格玛、持续改进。。。等等各种管理理念、方法论伴随着科学技术的发展不停地积累、演进和变化。这个发展历程尤其是管理理念、企业文化和人员技能，在本地企业跳跃式发展的进程中存在着或多或少的缺失，企业的领导者又往往因为沉湎于以往的成功而缺乏改变的意识。所以，希望这些企业的领导着在考虑数字化转型的战略时，不妨先想想生产方式是否合理？管理结构和思维是否跟得上未来数字化的环境？

在考虑数字化转型或之前，是否可以同时结合考虑业务模式改变、精益生产、全面质量管理等，通过对价值流的分析，重新思考生产模式，降低生产过程中的浪费，从而提高生产效率，缩短周转周期，降低质量成本呢？

如本文开始时引用企业管理大师彼得

德鲁克的那段话，其实也适用于今天的数字化转型（由衷地佩服下大师）。各种数字化技术确实能在我们尝试不同的商业模式、生产模式，实现管理理念的手段和方法上提供无限可能，但首先企业要确保其生产模式是合理的，管理理念是先进的；否则哪怕是实现了一个数字化的作坊又有何意义呢？

建议可以从以下步骤入手，从而完善对自身清醒的认识、明确的数字化战略目标、长远的规划和实施步骤。

1. 战略目标：重新设想业务流程和服务的交付

2. 卓越运营：重新匹配人员、流程和技术

3. 运营架构：管理信息技术与运营技术的融合和工业物联网技术

4. 业务案例开发：定义短期和长期的投资回报

5. 方案选择：弥合差异，找到长期合作伙伴