曾几何时，组织边界成了口诛笔伐的对象，尤其是进入互联网时代，随着平台型组织的出现，取消组织边界的口号声更是一浪高过一浪。大家似乎从取消组织边界上找到了激发活力的有效办法，声称只要充分放权，让员工自由的玩耍，就能激发个体，冒出创意无数，并将组织带入新的发展境界。
我作为一个传统的管理者，在学习中，一直有一个困惑。如果给员工充分放权，放弃原先组织边界，让员工快乐的玩耍，似乎必定会带来事业颠覆的风险，这也是我脑中一直盘旋的一种逻辑。也许，那些“革命者”会宣告我这种旧势力的想法必将被淘汰，当然也会拿出若干例子来反驳旧传统的实效性。
对于这些辉煌的案例，我都投以欣赏和赞同的眼光，但心理同样在担忧，当企业高速发展时，光辉的成绩必将掩盖背后的危机，一些伴随光环的管理措施也会被想当然的认为是最佳实践，从而导致短暂的盲从。但时间的长河是无情的，一切的一切都应交给时间去检验，对于组织边界也是如此。
当然，不可否认的是，进一步打开组织边界是这个时代的趋势，就如互联网和人工智能的出现，依然成为历史不可逆转的趋势。如今，能够跨越时间和空间的技术已经极大的提升了工作效率，因此，上从国家顶层设计，下到个人成长，无不意识到开放的必要性和重要性。
但问题是，开放到什么程度？是一下打破原来高筑的围墙，让所有的东西都赤裸裸的暴露在外界之下吗？如何才能跟上时代发展的趋势？
我一直认为，围墙是人类保护自身的历史基因。自从人类占据人类历史舞台的中心后，为了防范野兽，对抗自然，养活集体，人类逐渐从游牧时代走向了农业耕作时代，并随之开始圈地划线，筑起围墙，一方面告知世人，此乃本人领域，另一方面也可以给团队成员温暖和安全的感受，从此，围墙一直伴随着人类的进化。
同样的，人类教育的基因也带着控制和规划的影子。当幼儿呱呱坠地之时，父母，子女之间就形成了控制和规划的组织边界，在子女长时间的成长过程中，父母不断的通过自身经历告知子女注意事项，有意识的引导他们做什么，不做什么，这其实也是边界带来的成果之一。很难想象，如果子女一坠地，父母就离开他们，会产生什么样的后果。
同样的，古典组织理论的精华之一就是专业化分工，横向的职能分工、纵向的权限分工，极大的丰富了工作的内容和效率，使得组织能够快速扩大规模，并创造了人类社会的大发展，而细化的分工必然带来了一定的组织边界。但随着进入互联网时代，人力资本崛起，如何激发个体，如何万众创新，如何快速灵活成为组织能力的首选项。在这种矛盾下，组织边界的弊端显露无疑，逐步放开依然成为发展的必选项。
是的，我同意要逐步放开组织边界，但这并不意味着我们不要组织边界，无论是从人类发展还是组织发展的历史看，组织边界都有其独特的优势。因此，我的意见是要逐步削弱，不要贸然打破，要让组织内的各类生产要素，自由的流动起来，并配置到最需要的地方。因此，我更认同的说法应该是“让组织边界更有穿透力”。
如何使组织边界再一次发挥她的威力？我觉得有以下几个问题需要注意：
一、员工能力
员工是不是具备适应组织边界消解后的工作能力，应该成为考虑的首要问题。
很多时候，我们的大部分员工不是缺乏积极进取的精神，而是在基因上已经进化出适应高度分工分权的组织文化。他们习惯在领导的羽翼下尽心尽力，兢兢业业的开展工作。当他发现，头上的遮阳伞和挡雨布被拿走后，反而出现迷茫和低效。因此，如何培养员工适应“组织边界更具穿透力”的能力，如科学决策，独立思考，团结协作等，应该成为改变组织边界的前提。这种培养，既可以在把好入口关，也可以在过程中进行。
对这方面，我非常欣赏谷歌公司“创意精英”（SmartCreative）的人才理念。只有将员工都变成“创意精英”或者认为员工都是“创意精英”，才能使组织边界更有穿透力。
二、公开透明
传统管理权威的一种表现，在于对于信息流的管控。随着职级的上升，掌握信息的量和质都在增加。因此，传统认为员工决策不科学的依据恰恰在于员工并不掌握相应的信息。因此，要让员工在组织边界更具穿透力的情境下，能够自由的开展工作和有效的团队合作，必要的手段就是合理公开一切可以公开的信息，将所有的工作透明化，接受员工的检验和改造。
同时，要让信息在组织中合理的流动起来，公司的愿景目标，部门的最佳实践，项目的成功经验，个人的心得感悟等等都应该在普通员工心中掀起涟漪。而充分的信息流动，既能上下同欲，又能目标一致，从而创造一种弹性的，充满活力的氛围。同样的，谷歌公司每周五的“TGIF”大会，就是一种让信息流动和公开透明的高明举措，通过类似的会议，公司上下对未来的目标保持高度认同，并全力去推动人类搜索信息的事业。
三、改变薪酬体系
传统薪酬的问题在于，给付的基础在于岗位价值的高低，与员工业绩和能力的关联度并不高。因此，薪酬的困境，恰恰在于弹性不足，并引导员工更关注“职位”得改变，忽视对“能力”的提升。
只有当你的薪酬体系与“业绩”和“能力”挂起钩来，组织边界就会逐步具有穿透力。当“职位”不再是“成功”的唯一定义时，员工才会去关注如何增加自己的责任。
另一方面，如何设计合理的人才发展体系和晋升体系。传统的晋升通道相对单一，人人都想往更高的管理层级走，因为更高的层级意味着更大的权力，更多的薪酬和更特别的办公室。但我要说的是，一定要改变这种晋升的态度，让员工更加关注“声誉”的力量，并合理付费。
如果能成为公司里的专家，赢得更多人的拥护，能够成为别人的导师，都应该成为人们“发展”的一部分。对于HR而言，如何从外而内看到组织，如何关注利益相关者对员工的印象，从客户、社区、投资者的想法去开展工作，打造发展的平台和人才晋升的通道，并与薪酬挂起钩来。
放开组织边界是一种趋势，但千万不要蒙蔽双眼，盲目的开放带来的是动荡和痛苦，只有不断试错的基础上，边试边改，才能达到理想的状态，你说呢！
