再一次提起笔，却不知道写些什么，5、6月份已经读完了《跃升关键》这本书，紧接着又读完了《贪婪的多巴胺》这本书。
在读完这两本书之后，一直没有顾上梳理思绪，今天算是有那么一点时间，写一下读后有感。
中华文化的属性，从尧舜禹开始，历经3000年却依然历久弥坚。多少人在推崇，多少学派在夜以继日的研究。但是一件事物，再有历史，再有路径依赖，不代表，之前的路径就一定是正确的、高效的、完整的。相反，越是长久的事物，越存在被推陈出新的可能性。
刘润通篇在讲，如何做好管理者，并且由点及面，从一般性出发到特殊性。“心法、动力、能力、沟通、协作” 五驾马车的鞭策之道。究其根本离不开中华传统文化属性的粘连，还是多少有些历史习惯性。即使他本身讲的很真实，但是其中能找到的底层逻辑却跟科学本身并不沾边。取而代之的只是对宏观人性本身角度的一种探索和应用。
这就是我读完这本书最大的感受，实质上也就是一个创业者对自己创业路上的管理思考，那么在这个前提下，这本所谓的畅销书，就是站在宏观的人性上对有规则的世界进行一个嵌合思考。
里面提到的心法和动力，在我看来其实应该归属于一章。那么问题来了，何为心法？何为动力？二者又有哪些关系？
书中开篇讲的是为什么“不干活”的收入反而高？其实这本身就是一个提问陷阱“？应该反过来问？为什么收入多少跟干活多少会有关系呢？我们或许回答，那得看你干的活的价值有多少，活的价值越高，那么收入就会越高。这样理解那就是正确的，此活非彼活。
不带团队，一个就可以干的工作大多数，可能不涉及心力的建设，就是大脑和手脚的协调配合。而当你开始带团队的时候，你就要开始思考，资源与任务之间的关系，什么样的资源可以完成什么样的任务。这两者的关联线，就是我们做管理的核心过程。
那么问题又来了，如果我不太懂这个关联线怎么办，就是不知道把什么样的人放到什么样的岗位上才觉得合适。那也没关系，谁都不是天生就知道的，这就涉及到你的行动了，三步走：沟通、分配、观察、反馈、调整、反复。当你走完这一套流程之后，你会感觉特别累，尤其是心累。你即使知道他们擅长什么，但是交给活之后，却发现，结果依然是不再期望中。
那么这就涉及到责任问题，你认为活没干好，是你的责任，但其实不是。你要学会责任交付，活交付给谁干，那么对于你这个团队来讲，责任也就落到了谁头上。而你要做的，是对目标负责。拆解目标为任务是你要做的工作，而员工要做的就是保质保量完成任务，这个就是基层管理者向上走必须要迈出的第一步。分配任务，紧盯目标。
再往里推进一步，那就是要是从用别人手升级到用人的脑。让手下的员工可以最大可能的发挥创造力和工作动力，只有这样大脑的活跃度才能被调动起来，工作的能力和效率也会得到提升，存在话术的表达催化。原则就是：同心、共进、激励。”如果你能再加上这段内容，那结果就更完美了.....如果..就 语句“、”是的同时你跟**也说一下，这个会议就可以开始了....是的 同时 语句“ 目标就是做到无损沟通的同时 传递共同思考共同推进任务的决心和实践。
这个时候，你已经从左右的伙伴到了上下的战友。对于员工，释放善意是对的，但是想做回”朋友“就不对了。因为你对他有权力了，他对你有责任了。你们之间的关系从基于”感情“到基于”权责利“。
从小我的满足到大我的成就，这个过程说剧烈也剧烈，说细腻也细腻。因为当你开始带团队的时候，你必须把”自我“的边界扩大，扩大到可以将整个团队包含进来， 你必须超越个人主义，具备集体精神。那整个过程该如何快速实现呢？找两个榜样，比如更上一层的领导，更具备能力与实力的另一位管理者，观其行察其言，取其精华融与自身。要让自己逐渐明白：团队的成就其实就是你的成就。
说到这里，这本书的 第一驾马车【心法】就讲完了。
第二驾讲的是 动力：员工不努力是因为他的发动机没有被点燃。
首先，对于动力，你要了解，什么是员工的动力。你要沉下心来，深刻理解员工心中，也是每个人心中的那套动力系统究竟是如何运转的，这就是做管理的第二大进阶点。
人心的动力系统由防御动力、获得动力、结伴动力和学习动力 四大模式共同激励与制约。方向、强度和持久性，就是人心发动机的性能特征，而”情绪张力“就是这台发动机最好的燃料。
防御动力说的就是恐惧和愤怒。把做不到任务、完成不了目标所带来的惩罚自驱力下转变为了自身的提前恐惧，从而获得做好过程，完成目标的动力，就像有一根鞭子随时会落到员工身上，他们不得不为了降低鞭子落下的可能性而有工作的动力，但是这种动力本身是为了制度规范，而不是内源性动力，其动力值相对较为沉稳。为了最低的安全感考虑，通常属于一些无关紧要的行为规范。或者绩效考核之类。
愤怒就是来源于，对沟通方的不满。但同时还要做沟通的工作，自己又想要把事情做好，这就会让一个人工作原则性和实战性特别强，最后结果往往也是出其不意。其次就是假想敌，超过某人。
第二就是”获得动力“ 寻赏的动力，一是钱、二是价值意义。两者都满足，获得动力就会拉满。
第三”结伴动力“ 归属感激励，你不是一个人在工作，而是一群人共同奋斗，人本身就是社会化动物，交流的过程 会影响一个人的状态和后续反应。
第四”学习动力“ 满足自我的好奇心，不断做新鲜的事，更有挑战的事情。其背后是爱好和兴趣，热爱终抵岁月漫长。
这就是书中所讲的第二驾马车 动力。
第三驾 是【能力】：为明天的自己训练团队，解决不会干到干的好的过程
手段有三种：训练、调岗、替换。
训练 的办法有三个：
1.干中学，思考探索尝试，从用人所长到帮人成长。让员工从自己的工作经验中学习。犯错、解决、改进、成长。具体执行 可用 周记、分享、复盘。
2.传授，即经历经验化、经验方法化、方法理论化。经历经验化阶段，要找到关键点，区分习惯和能力，成事的根本原因。
比如：做汇报时，你经常用思维导图，认为思维导图效果比较好，其实未必，因为这是你的习惯，而不是能力。你见客户要穿西装以表示尊重，这就是你的沟通能力。能力本身其实可以过渡到习惯，从而有精力解锁下一个能力。
经验方法化，关键是要建立流程步骤。
方法理论化，这就专家的高阶阶段，核心就是要找到方法适用的条件和边界。得出适用性的普世规律。
3.培训：首要降低信息差，其次传递培训价值，再者行成一种自律+他律的学习型团队。
调岗：用对人重于培养人，合适的人放在合适的位置上，建立能力胜任度模型，区分关键能力与次要能力。关键能力不可能替代，次要能力可以学习。分级来看则是：发现根本联系、发现多元联系、分析多维度问题。
替换：让你手上永远有选择权，离了谁都能继续团队运转。识别野狗和小白兔，亲自解雇员工，建立外部势能。有了备胎，爆胎才不慌。
第四驾马车 【沟通】：减少信息不对称
1.沟通整体原则：向下拉通，向上对齐。想明白、讲清楚、能接受。从用她的手，到用她的脑，再到用他的心。
2.沟通的维度：听不如说、说不如写、写不如画。而画必须要搭配说。一图胜千言。
3.沟通的责任：谁的损失大，就是谁的责任。
4.执行沟通的七个手段：
一对一：解决私下才能讨论的问题，要锁定时间段，让员工准备问题，对齐清单，拉通意识。
即时：解决慎重、紧急、难澄清的问题；当下解决；
电子邮件：公告、留证据；条理清晰，要有记录。
走动管理：闻味道，了解情况，展现亲和力；在员工的主场沟通；比较随意，不要有压力。
例会：强制沟通，强制解决，目标刻不容缓，会后有计划，执行有进度。
看板：直观性，进度展示。
周报：复盘总结，闭环提高。
5.流程、制度、价值观：穿越时间的沟通机制。
正确的事情重复做，产生复利效应；那些事情不能做，要带头人作用；组织的共同底线，方向不能跑偏。让方法论、合规性、决策力均做到穿越时间沟通的有力沟通工具。
6.员工能接受，并心甘情愿，最高境界：四种话术，四个办法，“你是不是这么觉的？”，“我知道你是出于..考虑”，“如果...就 更好..”，“是的..同时”。没有私心，赏罚分明，展现专业性、反求诸己。
第五驾马车【协作】：靠谱
1.执行靠闭环：
凡事有交代：who do what by when
件件有着落：系统化处理任务，工具+流程。
事事有回音：要让员工在关键时点反馈，并让他们学会辨别什么是关键时点。
2.提高靠循环：PDCA循环
周密计划、严格执行、同步检查、及时调整
3.发展靠规划：向上的管理者，就要多思考战略问题。站在三年后、悬在半空中。
确定最近一年要做的三件事；设定这三件事的衡量指标；分清楚前置指标和后置指标；
4.健康靠文化：鼓励白、压缩灰、禁止黑。用人不疑，但事情要查。提高可预测性。人心不是一时散的，对于也不是一时带好的。但是总有关键节点。
5.格局靠授权：用别人的手，用别人的脑，用别人的心。
6.效率靠流程：把复杂的事情、类似的决策标准化。
建立、固化、优化、再固化、再优化。
