2019年9月28日下午3点，同城游学的小伙伴李秋虎和卜艳军来到武昌区绿地项目，与承建单位湖北建工集团项目经理方文辉经理、技术负责人陈工修云进行交流学习，在交流过程中，方经理向我们介绍项目工程管理中常见的问题、解决的方法以及对人才培养中的心得体会，在交流学习中方经理谈及的范围比较广，问题比较多，现在选取几个问题以问答的形式与同城游学的小伙伴进行分享。

1、方经理现在还看图纸吗？如果看主要关注图纸的哪些方面？

这需要结合项目的特点来说，目前公司的业务大多为住宅楼，具有相似性，所以在施工之前主要了解大概的框架，以及图纸中的关键部位，具体的细节轴线、标高以及细部尺寸的问题都是项目的技术人员在负责。

2、一个项目完工之后，意外情况多吗？出现过哪些超出自己预期之外的事情。

目前来看不是太多，超出自己预期之外的事情主要是建筑材料，商砼以及钢材，这些材料市场波动比较大，比较难以预测。

3、对于90后的管理，有哪些管理上的心法。

新一代的年轻人工作的选择性比较大，比较有自己的主见，部分不能沉下来研究工作中遇到的问题，有些年轻人学习能力比较强，上手也比较快，这其实有个人与行业的一个契合度，个人的特点是否适合行业的要求。

4、方经理目前时间上如何进行分配

主要精力还是以工地现场为主，每天来到到工地上去看一线操作人员以及管理人员的具体工作进展，以及主要的节点位置，在地下室施工的时候，投入的精力比较大，发现问题，帮助他们解决问题，其他的则是与各参建单位以及监管部位的沟通交流，创建良好的施工环境。

秋虎同学咨询方经理的问题

1、在我们的认知里，项目经理的主要任务是对外协调，那么在对内工作安排上是否会充分放权？安全文明、质量、进度、成本如何协调？是相互独立或相互依存？

我们项目分包班组结账的时候，需要提供工长的确认单，没有工长的确认单，财务不会进行结算，在放权这块，是充分授权，不过在放权的同时也对管理人员提高了要求，管理人员是否可以充分使用权力，比如说：劳务班组找管理人员签字的时候，管理人员是否核查劳务班组应该完成的工作是否完成，劳务班组的任务我们会下合同交底，让管理人员知道他们的工作内容。

至于说进度、质量、成本、安全是一相互矛盾和统一的关系，在安全这块我们管理比较严格，触碰到我们的底线那是没有情面可讲，之前曾有班组在幕墙施工中多次从架子上掉落东西，项目管理人员多次指出，没有改观，我们不得已罚款，不加假罚，直接扣除，效果立马改观。

成本，这块公司合同已经签订，大体框架已定，项目只有在执行的层面上可以减少损失，不返工，以及和甲方以及劳务班组的结算方式需要优化。

2、项目合同在签订之前，利润的多少基本已定论。那对于安全文明措施费这块，是否会考虑少做或不做来达到省钱的目的？或者说安全文明照标准做，那这块费用会超预算不？

安全文明施工这块，有一部分在签订劳务合同的时候，已经明确在劳务班组需要承担一部分，另外公司还是以安全为主，该有的防护措施，以及安全设施都会设置，该节约的还是需要节约。

3、作为领导者，如果项目确实存在明显安全、质量等的问题（管理人员责任心不足导致）/工程通病，被甲方或者监理日常检查提出，会不会觉得下面的岗位没有做好日常的管理工作，这块会怎么解决？

这个需要明确各岗位的人员的职责，不同岗位的管理人员需要明确自己的职责权限，另外就是需要优化一些流程，比如我们主体施工过程中，预留的洞口，以及一些防护措施会安排相应的人员进行及时处理。

4、甲方或者监理单位按合同条款开出的大额罚款，这个怎么看待，对总包有无一定的震慑力？

我们很少接到这样的罚单，我们一直对管理人员、操作人员讲：我们不需要节约商砼的板面厚度，以及钢筋的数量，这些都不是我们努力的方向，我们心思用在如何改进工作中的流程，如何减少不必要的返工，以及帮助劳务班组如何不多出不必要的工。

彭康提出的几个问题：

1，我想听项目经理聊一聊自己遇到最困难的一个项目处境或者一个生活阶段，又是如何走出来的？

这个是在2007年第一次负责项目的时候，当时项目上技术负责人、生产经理、都是第一次任职这个岗位，大家在管理上都处于摸索阶段，班组也不太听话，压力比较大，经历过这个项目之后，思想上从技术上到管理上有了一些转变，慢慢适应了这个岗位节奏，以后也就适应了。

2，项目安全事故有大有小，有突发性事故，也有未解决彻底的隐患导致的安全事故，在项目管理中是一个无法绕开的话题。请问项目经理您在主持管理工作中，对安全管理工作有何特别的体会，深刻的认识以及如何降低安全事故的概率。

这个应该一分为二来看待，安全问题有系统问题和偶发问题，如果是系统问题，每层都有这样的问题，这就需要寻找的原因，从问题的根源去治理，而如果是一些偶发情况，就需要管理人员多去巡查，第一时间发