当组织内部交易成本明显高于外部时，企业的灵活性和战略反应能力将锐减，这是很多大企业在患上帕金森之后必然面临的现实问题，此时，企业便有拆掉组织、变大为小和化繁为简的动机。在这里，问题集中体现为两个方面：
第一，是否可以拆，如果拆，是按照子公司和分公司的方法拆（中央集权，自上而下），还是按照海尔创客化的方式拆（并行）？
第二，如果不拆，事业部是常用的方式，但逃离不了科层制和集权，基于此，小米的生态链模式将会是另外一条新路径，那就是以投资、产品和技术输出的方式打造“竹林生态”和“远洋舰队”以规避大企业病可能带来的种种问题。那么，事业部是可持续的吗？小米生态链这种方法是可复制的吗？
先看第一个问题，海尔通过员工创客化打掉“部门墙、隔热层和流程桶”的做法仍在实验中，效果还不明朗，是否可以具备一般性还很难说。按照明茨伯格的说法，组织应该拆成子公司或者分公司，但是在一些硬性条件不具备的条件下拆起来有点费劲。
在所有配置方式中，事业部结构的回旋余地最小，它没有真正属于自己的环境，充其量是骑在机械式官僚结构的背上，置身于简单而稳定的环境中。故此，它总会承受返回完整结构形式的拉力。纯事业部结构天生就不稳定，在社会背景下，它是一种合理的发展趋势，但本身并不是一种合理的结构。事业部制组织相对于对立组织的经济优势，反映了资本市场和股东控制体制的不足，这些不足本身都要加以修正。
到底是拆成子公司好还是事业部好？事实上，与公司事业部相比，独立企业尽管难以保持稳定的经济收入，但战略反应能力更强。实际上，许多采用事业部制的集团都要靠独立企业来解决自身的战略反应能力问题，因为，它们的多元化并非是考创新所带来的，而是靠收购独立企业的创新成果来实现的。
这句话意味着，如果资本市场和股东控制体制完善，拆分为子公司是可以做到的。从某种意义上来讲，事业部还是占据主流地位，其本身是改良居多。
如此，便只剩下小米的生态链模。
5月18日写在陆奇离职之后
今天，百度上任一年半之久的COO陆奇离职了，李彦宏重掌帅印，所有业务部负责人重新向他汇报，原本向陆奇汇报的无人驾驶事业群的负责人竟然也开始向张亚勤负责，这让我很震惊，陆奇作为操刀组织变革的“商鞅”，通过一年多的组织变革中带领百度实现了80%的市值增长，同时，多个核心业务的增长率也逐年攀升，为何今日今时落得这种下场？
我猜，原因可能是多个方面的，第一种可能是陆奇的权力过度膨胀，这个空降总裁的激进变革已经威胁到包含CEO在内的多个高管，根本在于他力图整改百度企业文化的雄心，这一主题正是我最近研究的一个课题——“权力是把双刃剑？——内忧外患中的强权CEO和企业战略变革”。如果是这种情况，职业经理人的下场不会很圆满。
然而，这里还有另外一种可能，那就是李彦宏一直不愿意放权，众所周知，百度内部多个业务处于亏损状态，迟迟不能独立或者剥离。更为严重的是，由于大企业病和过度集权的存在，百度始终未能赶上时代的潮流，就连无人驾驶这个新兴业务的前景目前也无法预测，这很大程度上是因为商业模式和用户认知远远没有形成，我认为，陆奇大刀阔斧的改革撼动了很多人的利益，在巨大的压力之下，创始人再次陷入集权的恶性“循环”之中，总之，这一原因涉及到的是创始人的视野和格局，如果格局不够，企业的发展边界无从拓展，最终必然遭遇天花板甚至是下滑的危机。
第三种可能就是陆奇身体和家庭的原因，陆奇的家庭远在美国，身体也不太好，这个从他的神态就可看出。
相比之下，我认为第二种解释更为合理。不过，我对于陆奇很是敬重，他已经达到了一个职业经理人无法企及的巅峰，无论是在技术上还是管理方面，我都佩服他雷厉风行的手段，以及他的敬业精神。
回顾历史，如果秦孝公不力挺商鞅，顽固的旧势力必然导致秦孝公重新陷入保守的集权怪圈，商鞅也必然作为牺牲品惨死于刀剑之下。只是，秦孝公以罕见的魄力支持商鞅改革才有那时秦国复兴，一举奠定秦国荡平六国之基业。由此可见，在组织变革中，创始人的眼界、格局和魄力是何等重要！不变革，就是以人员内耗为代价，直至丧失时代的机遇！
