以前在做组织评价的时候都是评价你有多少投入，有没有缺勤，是不是忠诚于公司。但是新的组织形态中，你不用管他的投入，而是管他的产出，评价他的投入是不会有创造力的，他只是把时间给你了，脑袋在哪儿你不知道。但是如果评价他的产出，你不用在意，你就看结果，结果就会决定了他是不是真的投入了，这就是一个很大的调整。
但大部分公司还是喜欢评价投入，因为评价投入比较简单，你要评价产出就比较难，但是你不评价产出就不知道这个变化。
我们在很多时候会认为新的组织形式会导致混乱，我来告诉你，这就是你要接受的，我们在新组织当中一定是混乱的、有压力的。原来的组织虽然不乱，但是带来的最大风险是僵化和互相依赖，最后会发现没有变法变革和革新。
常常你会看到新型的企业很混乱，但是活力非常好，你的企业一点都不乱，但是你会感到死气沉沉。有时我去体验一个企业的氛围很简单，就去办公室走一圈，感受那个氛围基本上可以下结论。
新型企业的员工走路都是用跑的，讲话都是很大声，经常拍桌子，没有什么规矩，我觉得这是比较好的组织。当组织里很规矩，恭恭敬敬，声音很小，不敢讲话，老板说话不敢发言，这基本上是传统的组织。
2017年的数据，大概能说明一点问题。这个数据显示，60%的应届大学毕业生想去创业，20%的人比较喜欢去新兴企业，大概只有18%的人想去大型企业。
对于企业的竞争来讲，最大的议题是什么？我认为是人力资源与企业战略之间的协同效率，也就是你的事情是不是有人去做，创新的东西是不是有人能帮你实现？你的梦想是不是有人愿意追随并把它变成商业模式，这就是人力资源跟企业战略之间的协同效率，其实是最关键的。
如何建立共享平台呢？
第一，需要把三个价值定位统一：
· 员工来到这里到底要干什么？
· 工作产出的结果到底是什么？
· 企业获得的价值到底是什么？
我们遇到的最大挑战是员工要的东西和企业要的东西不一致，他做出来的东西跟你要的东西还是不一致，就没有办法真正建立共享平台，所以这三个价值要一致。
第二，契约。我们跟员工之间都是经济契约关系，其实还应该有两个契约，一个是心理契约，一个是社会契约，三个契约合起来才会形成真正的共赢模式。国内做得非常好的是华为，就是两句话，以企业为中心，以顾客为中心。
我们在组织管理当中最大的变化是从管控转向协同，一定要给大家赋予能量、能力、平台、机会，让更多人有持续的创造力。
