有了创意精英之后，重新定义公司的思路就到了更加实际的领域，如何做出决策。整体的内容我往返看了两遍，似乎并没有什么特别的，还是一些零散的原则和做法。不过在一边写一边想的过程中发现，似乎这一章的主线讲的是谷歌三角之间的关系。确实这关系到公司最重要的决策。
三角一般被认为是最稳定的图形，有很多有趣的几何性质，比如三个点确定一个平面，三条边搭建一个稳固的图形，更多条线反而不行。（不好意思，最近儿子的奥数题做的有点多）
在谷歌的三角里，两个创始人加一个雇来的CEO，实际上是一个相当复杂的关系，很容易产生分歧，尤其是这个CEO，好在这个CEO做了一些决策准则，让他们之间的合作持续了相当长的时间，以下插一张图让大家思考一下是哪些准则。
第一，定期沟通，几乎保持每天三人开会的原则，虽然我认为他们之间每天开会应该比较困难。但确实是一个很重要的基石;
第二，少数服从多数，三人的好处在于两个人对一个人就保持了一倍人数的优势，而且保证至少有一个创始人支持最后的决策;
第三，三人意见分歧时CEO退出，也就是说三个人各持己见时，CEO退出争执，让两个创始人先达成一致，然后自然就达到了少数服从多事，我简直怀疑这个CEO是个中国人，能做出如此明智的退让（shuai)(guo)准则。
虽然上面的准则看上去对CEO不公平，但是其实留下了很大的操作空间，也就是他只需要说服任何一位创始人就可以，这比要说服唯一的老板要容易很多。
另外，书中提到了三种决策模式
每家机构的等级划分不同，制定决策的方法也不相同。海军陆战队的决策方法简单明了：一人发出攻占山头的指令，全员照做。而相比之下，多数大型企业在规划出最佳途径之前，要进行的分析就要多得多了。所需的数据收集齐了吗？几周时间匆匆而过，季节悄然变换，要不就等到下一季度吧，攻占这座山头现在对我们来说太勉强了。而在时髦（且理念新颖）的新型企业里，首席执行官觉得自己是为员工而工作的，因此认为公司的决策必须得到大家的一致认同。每个人都有发言权，就会出现合议和审慎的辩论没完没了。
简单说来就是”老板说了算”，“分析来决策”，“集思广益”，然而永远没有最好的决策模式，大多数时间是该决断的时候决断，该讨论的时候讨论，然而什么是该决断的时候，什么是该讨论的时候，存乎一心，这是领导的艺术。作为企业来说要做到的是决断以后的执行力，和决断之前的充分论证和讨论。
剩下的基本就是一些比较常见的原则，包括：让数字说话，让所有人充分发表意见，推迟决策(让子弹飞一会儿)，对于会议的那一大段实在没有什么新意就不复述了。
最后本章开始部分比较详细地描述谷歌退出中国这个决策的前后，有些内容似乎走在边缘，有兴趣的话可以网上搜搜，也是好多年前的事了。
