作为数字化转型顾问，我们一直在思考和探寻一种切实有效的框架，能指导我们推进数字化转型。我认为可以从四个方面切入，它们分别是：
规划视角：即如何制定业务发展的目标以及如何管理数字化转型的执行过程；
定位视角：即如何和竞争对手在战略上形成差异以及为目标顾客创造什么样的价值；
能力视角：即如何围绕目标有效分配资源以及如何提升组织能力以支撑数字化转型落地；
学习视角：即如何识别、重塑团队的心智模式以及如何在快速变化的环境中进化组织能力。
《适应》无疑是一本极为落地的行动指南，它从方法和实践的层面为我们之指明了数字化转型的方向与方法，有效地回答了上述框架中的诸多问题。
我将书中现阶段于我大有帮助的要点分析并记录下来，完成了如下文章。诚如书名，这是一本可以放置案头，时时用来翻阅的“指南”，书中内容丰富、作者细致与深入的思考远非本文所能尽述。
正文
规划视角：价值驱动的数字化转型
持续的战略规划是一个对企业业务所处的外部环境、内部环境进行持续学习理解、并结合自身使命与愿景寻找战略聚焦点的过程。制定数字化转型的战略规划，既能洞察外部环境，从客户期望、行业趋势、竞品动向和新技术发展中发现机会，又能清醒地掌握自身现状，包括服务体系、产品组合、商业模式与实时的运营数据。
在《EDGE：价值驱动的数字化转型》一书中介绍的精益价值树是一套行之有效的方法。如下图所示，沿着精益价值树的路径回溯，从行动专题到机会，再到战略目标和愿景、每一层级都比上一级更加具体，投资和反馈周期更短。这种树形结构的可视化展现方式，帮助组织在企业的某一个业务层级上进行战略解码，形成全局性的投资组合视图。
定位视角：构建服务体系
为客户提供优质服务，除了客户能够感受到的部分，还有一系列客户不可见的中后台业务流程或系统为前台的客户体验过程提供支持。客户服务的前台和中后台是一个有机的整体，共同构成一项完整业务。业务要获得发展，或者说希望通过数字化手段进行创新和改善，这需要整体得到全局的设计和优化，而不能仅仅在一个个零散的点上进行局部优化。
勾勒业务的全局服务蓝图，通常选择从目标客群典型的、最长路径的端到端服务场景开始，从客户接触、转化到服务、服务结束的整个过程。
定义一个场景，包括下面三个信息要素：
目标客户：该场景是服务于谁的？最终达成谁的目的？
上下文：场景发生的出发条件、时间、地点以及最终目的等信息。
行为步骤：客户如何一步步达成目的的。
在我之前的文章《场景驱动的数字化转型》中作过类似的探讨，采用客户旅程及服务蓝图的方式来设计分析业务场景是不错的方法。
场景分析不能是凭空想象的，也必须是基于对真实业务流程的详细了解，以及对目标客户的深入研究，包括到客户真实的工作场所或行为现场去观察、体验。
客户旅程围绕着客户场景，触点和情感，关注的是所有客户可感知的部分，就像是企业开展的所有活动最终展现给观众的那个舞台——要想努力将一切表现到极致。
服务蓝图是关于企业业务如何工作的可视化信息，它在客户旅程的基础上，进一步帮助业务人员以可视化的方式构建整个服务体系。从舞台前的客户场景和体验出发，从表面到核心，将企业中后台的运作和支持体系与服务体验过程联系起来，进而与竞争对手形成差异化的、以客户价值为中心的竞争优势。
系统架构是数字化业务的底座，记得之前我在为一家大型国有企业作中台规划咨询的时候，曾笑称“底座不牢，地动山摇"。数字化底座是制约业务响应力的深层次因素，我在《数字化转型中的企业架构》一文中分析了如何通过恰当的平台化策略沉淀资产、提升复用能力并加速创新。
能力视角：需求管理能力
很多传统企业在信息化建设的过程中，逐步形成了“BTIT”的组织结构。这样的组织架构让需求得以专业化分析和管理，也是业务分析师这一职业迅速发展的原因。但这样的组织形式存在几个问题：业务影响力不足，对不确定性的规避，BA脱离业务一线、成为“需求二传手”，团队响应力降低等。
一个完整解决方案要交付出来，在逻辑上我们需要通过专题、特性和故事三个层级进行规划和管理。下图体现了分层需求管理的概念，展现出一种远粗近细、渐进细化的管理方式。这无疑对BA这一职业的能力发展提出了更高的要求。
学习视角：组织架构设计
很多传统企业都在以下三个层次上形成以职能分工并以流程交接而非协作为主的组织结构。
业务与科技的组织拆分。科技团队不关心客户，只关心交付了多少功能；业务团队不关心技术，也难以得到技术侧及时的响应。
科技组织内部的职能拆分。信息技术部门的定位是交付软件，被视为一个“工厂”：从接到需求到交付软件的过程，分为多个工序。每个部门都致力于提高自己的工作效率，于是，要求上游部门给自己提供更完整清晰的输入，要求减少变化，为之建立了相应的输入规范和审批流程。然而，每个职能部门在局部的优化最终导致了整体是不优化的，流程中大量的等待和浪费发生在职能与职能之间的交接环节，最终整个交付周期被拉长，价值流动的速度变得缓慢。
业务部门的线上线下分离。数字化业务是业务的数字化，然而在很多企业里，数字化的目标只由后台部门承担。在缺少了面向客户的前台业务部门充分协作的情况下，很难将数字化业务发展起来——于是企业落入系统越来越复杂但数字化业绩却难见成效的窘境。除了不得不依赖的线上销售与获客外，难以触发更多以数字化手段全方位改善客户服务体验的创新思考。
在《从康威定律看团队架构》中，我对组织架构的设计作过分析，组织设计的初心就是在快速变化的环境中不断提升组织的响应力，进而进化组织能力。康威定律指出：“任何一个设计开发系统的组织......其设计产生的系统结构必然会体现组织间的沟通结构。”《适应》一书中也从领域驱动设计的角度为组织规划提出了建议：
从合理的业务架构出发形成网状组织结构，并在业务发生显著变化时保持组织的灵活性，这是数字化企业设计高响应力组织治理结构的第一性原则。
作者以银行为例，举出了一个具体的实例，这也是将服务设计与组织设计充分结合的经典模型。
感谢这样一本好书。本书的作者姚安峰是国内数字化转型的领军人物，本书中有许多极具价值的见解。开卷有益，谢谢安峰。
本文作者万学凡，数字化转型专家，行业知名敏捷转型顾问，InfoQ2020、2021年度中国IT产业推动者。《EDGE：价值驱动的数字化转型》、《如何写出好程序》、《敏捷回顾：反模式与重构引导实践》、《解决方案架构师手册》、《AI重新定义企业》、《内容智能：打赢每一场运营战争》等书的译者。现任凯捷咨询数字化团队总经理，首席咨询顾问。
