由于工作关系，笔者长期会接触到包括绩效咨询顾问，公司HR专员在内的大批人力资源从业者，在交流的过程中笔者发现许多所谓的咨询顾问严重缺乏应有的专业素养，以绩效解决方案的制定和实施为例，大批的所谓问题诊断专家连公司最基本的业务需求都没搞明白，就生搬硬套先前制定好的模板，换句话说，您的公司很有可能花几万甚至几十万买到一堆毫无价值的PPT和office表格。其实从人力咨询行业的角度来看，专业背景倒还真不是什么大问题，不管您是专科出身也好，还是海归博士也好，在行业内拥有三五年业务经验，有严谨的态度，持续学习的能力和充足的人脉，都可以接手当前存在的大多数绩效问题。那么专业与非专业的区别在于什么？不是在于您的学历，而是在于专业素养，很多经理人常说“项目还没结束，我怎么知道效果怎么样？”或 “我和这些人又不熟，我怎么知道他怎么样？”其实这里有一个简单的鉴别方法，通过方案的制定与执行过程便可准确鉴别出所谓的绩效专家是否真的专业。

目前，大到美世，合益这样的老牌企业，小到在您公司对门租了一间半办公室的某某咨询，往往在运营之初便制定了一整套方案设计与执行流程，这套流程中包含了当前各公司机构中存在的主流绩效问题的解决方案，然后在业务进行的过程中对于不同公司存在的问题经行套用。流程随可以千变万化，但万变不离其中。一个完善而科学的绩效问题解决流程必须包括以下几点

公司岗位及业务分析

客观性，合理性，有效性是一切绩效解决或提升方案的出发点，也可以说是所有咨询业务必备的特质，如何才能有效的解决当前公司或某一岗位存在的绩效问题，不能因经理人说我觉得谁有问题，就首先拿谁开刀，要知道公司作为一系列岗位的集合体，各因素之间相互关联的，所以在这里笔者要顺便提及一下系统思维的重要性。也就是说不能头疼医头，脚疼医脚。一个科学有效的问题绩效提升方案一定要遵从从宏观到微观，从整体到具体的分析顺序，该环节必备的内容包括以下几点

1.公司长短期业务目标 （一个月内是多少，一年内是多少，用数字说话）

2.公司的愿景及工作场地文化 (把企业文化搞清楚，来断定员工的哪些行为是不合适的)

3.公司期望的指标与行为（最好具体到某一部门及岗位的业务目标）

4.对公司而言，哪些行为与标准是重要的，哪些对当前来说又是最重要的

5.对具体岗位而言，哪些指标和行为是被期望的 （具体到数字，比如年销售单额30万，销售毛利率不低于50%，应收账款周转次数等）

6.市场竞争对手的绩效现状，及同类岗位绩效产出水平 (不用很详细，但要知道大概)

不要害怕浪费时间，来回返工低成本要远大于全面的分析，即便是公司强烈要求对某一岗位的绩效进行持续改进，也要在搞清公司及部门层面的目标后，在进行个体层面的分析，以确保准确性与连续性

岗位当前绩效分析

根据笔者的经验，许多经理人常说 “我觉得XX有问题，你们重点解决一下”而事实上，往往是由于个人情感因素而冤枉好人。记住，一个合格的绩效解决方案不是基于I want 或 I need (我想或我需要)，而是基于数据，数据。说销售部的某大区主管能力有问题，好，那把该销售主管及其员工的绩效记录，所管区域的销售报告，资金回流率，毛利率，客户反馈都调出来。同时对其下顺及上司经行一次访谈，通过比较销售目标，KPI等再确定到底是不是个人的问题，如果该问题并非由个人造成，那么这个团队当前存在什么问题，找出来，但这一阶段的核心要义在于期望目标与现实中数据差额的分析，不要急于寻求愿意。要记得，人会说谎但数据不会。

具体原因分析

这一阶段的要点就在于找到谁是幕后的真凶，一般来说，岗位至部门层面绩效问题的原因会出现在以下几点，HR们在寻求原因的时候重点注意下

1.知识经验背景 (比如履历，证件造假等)

2.岗位激励机制

3.及时有效的可支配资源 (比如在工作中可获取的其他部门支持，业务指导等)

4.信息支持

5.工作流程 (重点注意团队工作流程中的交接环节)

6.执行力 (不多说了)

7.工作动机 (比如谁也不愿意持续周六周日加班)

要注意的是，原因的搜寻要以前面提到的数据差额及对员工，经理人，甚至是客户的访问 (面对面)为基础，不要靠自己的感觉去臆断，在分析的结尾部分，根据存在的主要绩效问题，把与之直接关联的原因列在前面，比如在调查中发现团队沟通严重存在很大的问题，这时就要把在调查中发现的工作流程，员工沟通能力，破化团队沟通的个人等问题放在首要因素的位置上。

解决方案

这一部分分成制定与执行两部分来说，首先，根据先前的原因，针对每一条原因都要结合当前的公司战略，任务目标等制定出一个低成本的解决方法（要注意时效性），把所需成本标注下来（包括人力物力财力时间）。在这一过程中要记得哪些行为与指标对当前公司最重要，与之相关联的解决方案要放在首位，然后，对制定出的所有解决方案经行整合，按照时间，空间，可行度，资源支持等因素，合并归类，整合出两到三个大方案，把每项方案的总体报价，项目时间也统计出来，然后供决策者筛选 (不要自己替老板拍板)。

对于项目的执行而言，区分一个绩效顾问尽不尽职或是专业素养如何，就看以下三点

1.在项目进行的过程中能否做到按时与公司人员沟通 ，能否定期到公司来观察进度 (如果连续一个礼拜不见人，基本可以要求换人)

2.是否能有求必应，有问必答 (如果推三阻四，不停的敷衍搪塞，也可以废掉)

3.主动帮助组织适应新环境的变化 (能否对当前问题提一下有见解的建议)

4.能否及时应对外部环境的变化，及时变更方案

5.沟通能力 （如果一个员工抱怨可能不是顾问的问题，如果整个部门都在抱怨这个顾问的沟通能力，那就是他的问题，沟通不行还来做专家？）

6.执行力如何，能否按预先进度推进 (前一周就该做完的访问，到这周还没开始，这就是执行力低下，或缺乏时间观点，你还指望他帮你解决问题)

7.一阶段项目结束后，能否定期对之前项目进行检测 (售后反馈是对咨询业的基本要求)

效果评测

在这一阶段，尽职尽责的咨询公司一定会在项目结束一段时间后提供项目总体评测，而非拿来尾款就跑，这也是咨询公司为改进日后自身服务总结经验的重要途径，如果连总结都不做，那么基本可以断定这家咨询公司不是一家善于学习的公司，自己不善于学习又怎能去帮助别人呢？一般来说，绩效项目的效果评测是在公司内部对一段时间之后的相关数据进行采集，然后再对比之前数据，比如通过对比华南大区绩效改进前的KPI评测结果和项目实施半年后的KPI数据。当然，在这过程中会辅之以对员工及经理的回访，以便断定仍旧存在的问题。

其实，包括绩效顾问，HR专员在内的一切HR从业者都应该对于绩效问题的解决流程有一个宏观的概念，而不总是设法寄托于咨询公司。考虑自身公司的现有规模与业务，您不妨也通过这个模型大致判定一下当前公司存在的问题，看看能不能找出简单有效的解决方法。