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ERP是主要面向制造行业进行物质资源、资金资源和信息资源集成一体化管理的企业信息管理系统。
ERP是一个以管理会计为核心可以提供跨地区、跨部门、甚至跨公司整合实时信息的企业管理软件。毫无疑问，现代企业的正常经营管理活动都离不开ERP系统。
但是，当企业因为经营活动或者业务扩张而面临重组时，ERP系统可能会成为企业重组过程中的“拦路虎”。如果处理不当，企业ERP系统会陷入泥潭，应用ERP提升效率会变成一句空话。
企业重组过程中ERP的风险
企业重组，是对企业的资金、资产、劳动力、技术、管理等要素进行重新配置，构建新的生产经营模式，使企业在变化中保持竞争优势的过程。虽然ERP系统能够为企业带来诸多的优势，但是当企业重组、生产经营模式改变时， ERP系统的整合应用，很有可能为企业带来各种风险。
01
人员风险
企业重组之后，原有的企业员工都希望能够按照自己原有的工作步骤进行工作，而不希望强行的转变成另一种工作流程，普遍会产生抵制情绪。在工作流程转变的过程中，员工也会产生抵制情绪，如果员工不配合或者集体漠视，这对企业重组之后的战略目标实现非常不利，ERP系统应用也会最终宣告失败。
02
组织变革的风险
企业重组必然会出现组织变革。组织变革包含的内容广泛，比如组织结构、组织系统、业务环节等。企业在进行重组之前，各个企业的管理跨度与幅度差距并不明显，因此ERP系统应用会非常顺利，信息传递也非常方便。
但是企业重组之后，ERP系统信息传递的方式发生了非常大的变化，不再是单向传播，而是双向或多向的传播。此时企业的组织结构呈现出网络化的特点，向着扁平化方向发展。这会给应用者带来困惑，最终认为ERP系统毫无用处，也会阻碍ERP系统功能的实现。
03
业务流程重组的风险
企业重组的重要表现之一就是业务流程重组，换言之，就是彻底地转变定位，重新进行思考。其业务流程重组之后，不仅是业务流程发生了变化，与业务相关的人员、组织，包括企业文化等都会发生转变，而这些大规模的转变非常容易产生风险。企业重组之后，相同的业务环节可能会存在人员冗余等严重问题。
04
案例：联想收购摩托罗拉整合失败
2016年5月，联想发布财报，在报告期内联想收入449.12亿美元，同比减少3%，净亏损1.28亿美元。一时间，关于”联想千亿市值梦碎”、”联想手机业务转型艰难”的负面话题在网络中广泛传播。而这一切都源于联想收购摩托罗拉成最大”败笔”。当时，联想斥资29亿美元从谷歌手中接下了被称为“烧钱无底洞”的摩托罗拉，旨在超过小米跃居全球第三大智能手机厂商。然而，两年过去了，联想手机业务不仅没成为全球第三，其全球市场份额却已经完全跌出前五。联想CEO杨元庆坦言低估了与摩托罗拉整合的难度。
首先，业务流程重组的风险，他低估了业务流程重组的难度。全球PC市场已接近饱和，竞争极度激烈。但联想并没有放弃扩大PC产线，在这样的背景下，智能手机产线被压缩，联想转型成一句空话。
其次，组织变革的风险，联想组织变革不能应对市场变化。联想收购摩托罗拉后，后者仅作为其生产线之一与zuk并列。摩托罗拉并没有作为联想手机业务的主力军在市场上厮杀占地。
最后，人员风险，人员配置出现问题。联想收购摩托罗拉后其团队得以保留，但团队成员对于组织经营管理模式、研发生产模式都不甚了解，花费了很长时间磨合。这直接导致了新产品错过了市场爆发的时间窗口。联想收购摩托罗拉的整合以全面失败而告终。
企业重组 ERP系统如何整合
近几年全球化的发展促使企业重组后信息系统整合的需求激增，也出现了许多解决方案。特别是许多专业公司在数据集成、系统集成、工作流程、非格式化信息管理、异构数据库连接、信息利用与个性化等方面都提出了很多解决方案，也开发了相应的一些平台软件。但总体而言，企业重组后信息系统整合的实施思路无外乎以下几点：
01
分析总体需求，确定系统整合的原则与目标
系统整合基本目的是为了满足企业与业务管理的需求。进行系统整合，首先要确定系统整合的原则和目标。
2008年，西门子能源集团产品业务部门启动了一个全球业务重组项目。该项目基本目标是为了提高全球范围内业务部门的工作效率，并通过合并流程，加强与合作伙伴的配合。在目标十分明确的情况下，西门子选择SNP Transformation Backbone®软件平台统一系统快速而低成本地让ERP整合项目成功上线。
SNP Transformation Backbone®包含预定义的规则，能取代通常情况下的人工编程，能自动分析IT系统中的变更，并以标准化的方式实施变更。借助SNP Transformation Backbone也可以实现自动编程，减少了人工编程的时间。而使用保存的转换规则，SNP Transformation Backbone能将旧数据与新系统相连接，这对于像西门子这样的有长期ERP整合项目的企业来说非常适用。
02
分析现有各个系统的现状
分析现有各个系统的功能设计、数据基础、运行环境等现状。信息系统的整合首先要对现有各个系统的情况进行详细分析，然后再对现有各个系统的功能设计进行分类，对基础数据和运行环境进行分析，最后按照统一的标准和规范进行规类，写出专题的报告。
航空科技公司Thales需要一个横跨所有地区，快速，可靠，标准的产品结构视图，但必须通过Thales的全球SAP系统，在ULM的德国生产设备连接其法国的母公司。在SNP分析了母公司系统的功能设计、数据基础、运行环境等现状之后，制定了技术上的迁移规范。在此项目中，25万份记录和13万个物料被成功迁移。
03
确定整合后系统的功能，决定系统取舍的具体内容
依据企业管理及业务流程的实际需求，设计整合后整体系统的功能设计、数据基础以及运行环境，对现有的各个信息系统进行必要的分析、论证，围绕新业务的需求，采取完全不用、部分使用、部分修改和开发必要接口等方式进行系统整合，逐步实现系统整合。
2012年，Diehl Service Modules公司并入Diehl Aircabin。Diehl Aircabin面临的挑战是与新业务部门整合业务流程。经过系统取舍后，此次协调项目的结果是Diehl Aircabin使用SNP Transformation Backbone®合并协调两个公司的业务流程，Diehl Service Modules终止所有关联的物流流程，并采用Diehl Aircabin的流程。
04
采用统一的数据标准，开发接口和新的系统来实现统一
要实现系统有效的整合，必须采用统一的数据编码、数据标准，编制必要的接口程序，以实现数据的传输与标准转换，只有统一标准的数据编码，才能实现高效率的数据传输，才能实现比较协调完整的系统整合，才能形成新的系统，实现最终系统的统一，满足新业务的需求。
普罗名特集团由于企业重组，旧的SAP 5.0已经无法满足企业发展需求，需要升级。这个项目最大的挑战来自与数据迁移的复杂性，因为SAP 6.0上线后会造成集团结构的深远变革，而财务模块和成本控制模块仍需要涉及到之前的结构信息。SNP通过系统地制定、测试数据标准对数据结构进行更改并对历史数据和当前数据进行相关重组。完成这些密集的准备后，普罗名特集团SAP 6.0系统正式上线。
总结
企业重组并不简单，甚至可以说十分复杂，重组过程中牵涉的内容广泛，并不是简单的资产与人员的叠加或者简单的变动。在此期间，业务流程、组织结构都会发生变化，而这些变化都是企业重组过程中潜在的风险，同时，企业信息系统整合也将是一项长期的工作。为此，企业重组人员必须制定强而有效的策略规避这些风险，以更好的渡过企业重组的风险期。
