众所周知，中国服装零售业整体都比较困难。 主要原因是传统的经营方式，中间环节太多，有代理商、加盟商、商场扣点，层层加价，让中国的服装价格同比国外品牌高出很多。而中国的消费者已经回归理性消费，价格脱离了消费者的承受力，与 熟⻓的 “定价即经营〞思想完全背离。
从20 19 年7 月开始，我们调整了战略，让我们的产品彻底回 归到高性价比的亲⺠价格。將与工厂和原来加盟的模式转为合 作联营，大大减少中间环节，让利给消费者，从原来出厂产品
6 倍的加价到现在的 2. 5 倍;从原售价 70 0 ~ 8 00 元的产品， 现在只卖200~ 300 元，让顾客能轻松地消费。通过亲⺠价 格 的 调 整 ， 我 们 吸 引l 到 不 同 阶 层 的 消 费 者 ， 也 收 获 了 市 场 的 认 可和尊重。这一切的改变都是源 于心的转变和定价的转变。产 品最终的价值是利于消费者，只有消费者满意了，我们才算得上是在 干一件真正有意义的事业!在价格调整的同时，我们调整了经销商转变成联营的模式，经销 商无须承担任何的库存压力;与此同时，让供应商参与到我们的 货品开发工作中，我们用货品的销售额与供应商共享经营成果。
就这样，在利他思想的影响下，战路模式的调整也让我们的供应商和合作伙伴看到了希望，从原来经营不下去的局面到现在
的全面盈利，莱克斯顿的品牌经营变成了一个可以与产业链共 享经营成果的事业平台。
创造高收益企业 在 2 0 1 5 年 上海 报 告 会 上 ， 稻 盛 塾 ⻓ 反 复 多 次 提 到 企 业 经 营 要 达到“ 10%利润率” 的要求。为此我们在企业内部多次展开 “如何创造高收益企业” 的研讨会，并达成“经营要销售最大化、费用最小化〞的思想共识。在过去，我们从未考虑成本 意识，对成本也没有合理的规划，导致这些年高额成本累积， 严重增加了公司的经营负担。在公司推行稻盛哲学后，全体 员工思想上都深刻地意识到“销售最大化、费用最小化” 的 重要性，公司逐步在各部⻔、各⻔店推行 “人人都是经营者”
的观念，每个人都是自己部⻔或店铺的主人，要为自己的每项 工作负责，严格管控各项成本，做最有效的投人。很快，这一 举措取得了明显的成果，20 15 年下半年，在短短几个月的时 问里，我们的成本控制就较以往减少了3000 多万元。可想而 知，我们之前的成本浪费有多么严重。同时，通过“ 梦享奋 斗者〞计划，店铺同事、总部同事都自觉地加人节约费用的 行列中，公司整体的日常经营费用也在不断地下降。通过公司上下⻬心的努力，20 19 年 上半年的亏损在下半年基本赚回來 了，全年基本持平。
在新模式下，我们的销售业缋在2020 年基本每月都实现了 5 0 % 以 上的 增 ⻓。 由 于 我 们 的 商 业 模 式 ， 企 业 的 毛 利 空 间 只 有20%，我们只有降低费用成本，提高经营效率，才能真正 做到高收益企业。过去，我们一直停滞不敢开店;现在，我们基本每一两天就有新店开张。我们的目标是2020 年新开100 家店铺，从目前的速度看，新店数量有望超过原计划，全年有望收 人翻倍，利润争取在 10 % 左右。
