近年来，HR三支柱理论在中国很流行，打开招聘网站，看到很多企业都在招HRBP，由此可以看出HR三支柱在业内的热度。
HR三支柱说的是：业务伙伴（HRBP）、领域专家（COE）、共享服务中心（SSC）。
HRCOE负责研究企业战略、政策、方法论及HR工具; HRBP负责紧贴业务，提供全面的人力资源解决方案; 而HRSSC负责提供标准化的人力资源服务。三者分工明确却又紧密合作，为企业战略目标实现创造价值。
国内最早引入HR三支柱模式的企业是华为。紧跟着腾讯、阿里等企业也采用HR三支柱架构。随着这些中国代表性企业在HR三支柱的成功实践，广大企业也纷纷仿效。
确实，在快速变化的时代背景下，传统HR遇到了巨大的挑战：上无法支撑战略，下与业务脱节，左无法正确面对员工，右无法服务内部客户。
HR三支柱为HR摆脱困境提供了一个理论框架，但基于西方背景的理论工具如何在中国企业的治理环境中起作用，这也在考验着中国企业管理者的智慧。
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HR三支柱大企业都在用，那中小企业能不能用？
很多人认为HR三支柱在小企业里行不通，他们的理由是中小企业人员不多，用HR三支柱要配置不同层次的HR人员，太浪费资源，没有必要。
这是一个认识上误区。HR三支柱只是提供了一个开展工作的思路框架，与人数关系不大。人力资源有六大模块，我们很多中小企业有没有在每个模块都配置一个人？
道理一样。规模较小时，COE和HRBP可能就是一个人，既上支撑战略，又下贴近业务。
HR三支柱纵向对传统的人力资源六大模块进行了上中下切割，架构和流程发生了变化，但本质上，业务对HR的专业能力需求没有发生任何的变化。但是HR三支柱对人力资源部进行了重构，对不同专业能力的HR进行了重新分工。
当企业规模较小时，可以尝试在现在人员配置中进行一定的职责分工（身兼数职），部分人负责COE，部分人负责HRBP，部分人负责SSC，当企业达到一定规模时，构建三支柱架构就水到渠成。
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腾讯在2010年底的时候成立人力资源平台部，开始尝试SSC。
经过多年的探索实践，腾讯的HR在三支柱模式上实现了创新和突破。从一开始的SSC（共享服务中心）升级到SDC（共享交付中心）。
从“被动服务”到“主动交付”的变化，一方面体现了HR理念的变化，另一方面也是HR价值创造的提升。
SSC与SDC，区别在于以下几点：
1、工作价值观及动机的升级。从一开始的由别人向HR部门下单，然后HR部门提供服务，变化为HR部门主动去了解业务部门需求，主动提供服务方案。
2、服务对象从HR拓展到全员。SSC服务的对象原本是HR团队，比如服务于员工关系部门的劳动合同签订、人事部的入职办理流程、问询工作等。但在提供服务的过程中，接触到大多是最终用户（公司员工），因此提出服务对象要以最终用户为主，也就是全体员工。
3、工作职责的升级。SDC根据业务痛点，通过整合资源，设计相应的产品和服务，主动为业务提供服务方案。
腾讯HR能够突破与创新，很大程度上与腾讯HR坚持“以客户体验价值”为导向的理念有关。
首先，腾讯HR的业务目标都很明确，核心目标是服务于业务、服务于员工、服务于团队。所以只要是业务方觉得不好，那么HR体系就要检讨并努力提升。
其次，就是HR的工作方式会不断地探索和创新，找出一些可以解决未知问题的方案。HR主要的工作内容是思考和探索有哪些更好的服务场景，能够让员工感知到更多的HR服务价值，对HR服务的满意度更高。
最后，腾讯HR现在提供的任何服务，基本都会以产品的形式去体现。把任何一件工作都变成产品的时候，可以通过运营体系快速响应用户的吐槽和反馈，就可以使得很多工作的做法与以前有很大的差异。
腾讯HR用服务客户的理念来将员工用户化，将HR的工作产品化、场景化、服务化。这是他们HR三支柱模式升级取得成功的关键所在。
