第二章 一个古老的话题：OKR与KPI的六维区别
第一节 OKR与KPI创建流程差异
创建流程差异
路径依赖
所有在国内发行的有关OKR的书籍，无一例外的都要谈到KPI,并加以比较论证，本人在此开宗明义要说明其本质根源。
首先，改革开放40年来，我们的经济飞速发展，尤其是在加入WTO之后，中国以特有的速度，融入世界贸易体系中，完成了工业化的进程，并形成了今天这种世界级产品制造加工基地的态势，在整个贸易体系中起到独特效应。上一章，我已经提到KPI是科层式管理的核心之一，科层式管理又是所谓“科学管理”的精髓，就此而言，KPI在这个阶段，甚至在当下，大多数企业都在广为使用。我们已经对KPI形成了强大的依赖感。在组织运营中养成了固化的思维定势。
其次，大量的企业在当下多维竞争局面内，面对复杂多变的内，外部因素，变得焦虑而无奈，尤其是在资本的驱动下，要求持续增长，经营者们已经深深的感悟到，再依靠传统的管理模式，很难甚至无法完成增长，正在不断探索思考如何可以逆势增长，KPI在新经济，新环境下发挥的效能正在递减。也可以说基于KPI为核心的绩效主义真得走到了尽头。
以上我们阐述了源于KPI关键绩效指标搭建起的管理范式，在当下企业经营中所处于状态：1，过渡依赖，会产生绩效主义和千人一面的负向作用；2，面对增长乏力，感知到变革的迫切性。
在此谈到OKR的时候，我们首要的任务就是明确一个思维方向，即，OKR是一套工作方法，也可以说是一套方法论，而KPI是一套绩效度量工具，是用来反映组织目标实现程度的指标体系，也可以理解成为一套核心指标的算法。从这个角度来看，其实KPI和OKR是没有可比性的。
那为什么国内只要提到OKR,就会联系到KPI 吶？
那是因为我们在KPI的思维里，对“目标”的理解完全固化了，甚至定义为目标即任务；当涉及到关键结果的时候，自然就与薪酬绩效，甚至与职位的升迁挂钩了，我们的思维完全被局限住了。
强制分布
在我辅导过的一家房地产开发企业中，经历了这样的一段往事，这家公司是全国性的开发企业，分公司覆盖重要的大中型城市，地产行业受到政策性波动较大，是典型的资金密集型产业。其中一家分公司全员有500人左右，人力资源部有9个人，绩效考核周期以月度为一个周期，绩效工资发放以季度为一个周期，绩效工资的来源为员工固定工资中的20%,绩效等级区间为从A到E五个等级，A,B,均为上浮，C保持不变，D,E为下浮，整体要均衡，是典型的零和游戏。
有趣的现象出现了：月度的考评被忽略了，季度末却异常的严肃，各部门负责人都在平衡员工的等级，人力部分花费大量的时间进行核算。有些中台，后台部门更是啼笑皆非，让部门所有员工按照时间周期，轮流绩效各等级，员工们心照不宣。
这已经完全失去的绩效考评的价值，当我好奇得去调取了几个KPI报告的时候，看了那些指标的设定与权重，真得理解这个组织的变革已经迫在眉睫了。
以上的这个版本可能在很多企业中都在上演，只是版本号不同而已，那我们还是从创建流程上分别来说说KPI与OKR：
KPI创建流程;
1,人力资源部组织推进绩效考核；
此项工作细节非常之多，依据年度计划，协调组织各部门研讨分解，包括：考核什么，绩效指标的设计，行为指标，团队系数，指标数量，权重比例等等。
2，明确具体的KPI；
包括经营型指标和管理型指标等。
3，根据采集的数据，进行监督考核；
前期包括大量的测算，针对业务部门的达成，冲刺，超额累计，封顶值等分别监督考评。
4，针对未完成者给予必要的惩戒；
绩效结果出来后，要进行必要的面谈，反馈，辅导，改进计划制定等，同时也包括相应的处罚。
OKR创建流程;
1, 明确目标；
在OKR中目标的设定是非常关键，OKR中的目标是有挑战的，鼓舞人心的，定性的，而且一定要具有商业价值的，并兼顾重要性和具体，我曾经在OKR训练营中说过，目标一定是不合理的，因为我们身处的环境的不确定的。
2，根据目标制定关键结果，并对关键结果进行可量化的定义；
关键结果的设计就是实现目标的路径，也可以理解为关键结果都实现了，目标就自然而然的实现，关键结果是定量的，具体的，可衡量的，有实效性的。
3，协同与连接，聚焦努力达成目标；
协同在OKR实战中价值尤为突出，随着组织规模的不断扩大，OKR协同的复杂程度会迅速增加，当每一名员工的OKR可以与公司的OKR产生连接协同的时候，OKR的价值体现得极其明显。
4，根据目标的达成情况，进行评估与跟进；
OKR工作法可以让我们利用一些工具实时跟进目标的进度，判断我们距离目标还有多远？以及工作重心的方向等等。
收到一家大型零售型企业的邀请，我去为该公司的做OKR落地辅导，集团的CEO是个非常有想法和改革魄力的领导者，来到现场后，经过调研发现，该公司早在半年前，曾经学习过OKR的基本知识，并在两个部门曾经试点过OKR。
我下课之后，分别来到这两个部门，与部门负责人一对一的访谈，反馈都是实施的不理想，实施不下去了。并思考找寻原因，希望我给出答案，及新的落地方案，我和员工们一起开了一个小型的座谈会，引导式启发员工们谈了各自的应用感受。
最终，我总结为：
1.公司是在迫于无法完成现有绩效任务，大面积无法达成KPI的背景下，才启动OKR工作法；2.试点单位的员工，只是看了一些相关资料，便匆忙开始启动了；3.试点单位曾请来的授课老师为“学院派”,相关理论部分介绍的很详解，但是实战经验有限；4.看过大家做的OKR，发现O目标多为口号，或者KPI的指标，而关键结果KR，多为日常事务性工作。
给出的解决方案：1，经历OKR的预热期后，根据现实状态，启动项目。2，落地期间，根据OKR落地24步法细则，互动加实操，循序渐进，螺旋式上升，最终实现熟练应用。
小结
OKR不是万能的，它不过是一套工作方法，它犹如每一名员工脚前的路，路上的灯，时时刻刻照亮我们，引领我们朝着正确的方向前行。那么KPI本身也并不是落后的管理技术，它的核心是对组织的成功与否进行评价，只是在国内被刻意放大了，呵呵，也许，KPI真的被我们玩坏了吧……
