项目资源管理包括识别获取和管理所需资源已成功完成个项目，各个过程这些过程有助于确保项目经理和项目团队，在正确时间和地点使用正确的资源。

9.1规划资源管理 定义如何估算获取管理和利用实物以及团队项目资源的过程。

9.2估算活动资源。估算执行项目所需团队资源以及材料设备和用品的类型和数量的过程。

9.3获取资源。获取项目所需团队成员，设施，设备，材料，用品和其他资源的过程。

9.4建设团队。提高工作能力，促进团队成员互动改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程。

9.5管理团队。跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题，并管理团队变更，以优化项目绩效过程。

9.6控制资源。确保按计划为项目分配食物资源，以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况，并采取必要纠正措施的过程。

团队资源管理相对于实物管理，对项目经理提出了不同技能和能力要求，实物资源包括设备材料设施和基础设施，而团队资源指的是人力资源。项目团队成员可能具备不同的技能，可能是全职或兼职的可能随项目进展，而增加或减少项目资源管理与项目相关方管理之间有重叠部分。

项目资源管理的核心概念。

项目团队由承担特定角色和职责的个人组成。他们为实现项目目标而共同努力橡木经理因此应在获取管理肌力和增强项目团队方面投入，适当的努力，团队成员参与规划阶段，即可使他们对项目规划工作贡献专业技能，又可以增强他们对项目的责任感。

项目经理就是项目团队的领导者，又是项目团队的管理者，除了项目管理活动，例如启动规划执行监控和关闭各个项目阶段，项目经理还负责建设高校的团队，项目经理应留意能够影响团队的不同因素，例如。团队环境团队之成员之间的地理位置相关方之间的沟通组织变更管理内，外部政治分为文化问题和组织独特性，其他可能改变项目绩效因素。

作为领导者项目经理还负责积极培养团队技能和能力，同时提高并保持团队的满意度和积极性，项目经理还应了解并支持符合职业与道德要求行为，确保所有团队成员按这些要求行动。

组织应当拥有如下数据的资源需求，资源配置以及资源供应不能有效管理和控制资源是项目成功完成风险的来源。

未能确保关键设备或基础设施按时到位，可能会推迟最终产品的制造。

订购低质量材料可能会损害产品质量导致大量召回或返工。

保存太多库存可能会导致高运营成本是组织盈利下降，另一方面如果库存量太低就可能无法满足客户需求，同样会导致阻滞盈利下降。

组织团队除了随着敏捷方法在it项目中的应用越来越普遍，自组织团队越来越多，对于拥有自组织团队的项目，我们经理的角色主要为团队创造环境，提供支持并信任团队可以完成工作。成功的自组织团队，通常由通用的专才而不是及专家组成，他们能够不断适应变化环境，并采纳建设性反馈。

在敏捷或适应性环境中需要考虑的因素。

异变性高的项目得益于最大限度的集中和写作团队结构，例如拥有通才的自组织团队。

协作旨在提高生产力和促进创新的问题解决方式。

9.1.1规划资源管理输入。

9.1.1.1项目章程。

项目章程提供项目的高等级描述和要求，之外，还包括可能影响项目资源管理的关键相关方名单，里程碑概况以及预先批准的财务资源。

9.1.2.2数据表现。

层级性。可以采用传统组织结构图自上而下的显示各种职位及其相互关系。

工作分解结构wbs。用来显示如何把橡木和交付成果分解为工作包，有助于。明确高层级的职责。

组织分解机构O BS。 Wbs显示项目和交付成果分解，而BS则按照组织现有部门单元或团队排列的每个部门下列出活动或工作班，运营部门，只需找到其所在的ops位置，就能看到自己的全部项目职责。

资源分解结构。资源分解结构是按资源类别和类型，对团队和食物资源层级列表用于规划管理和控制项目，工作没向下一个层次都代表对资源的更详细描述，知道信息系到可以与工作结构W BS相结合，用来规划和监控项目工作。

责任分配矩阵。如果团队是由内部或外部人员组成，raci矩阵，对明确规划分角色和职责，特别有用。

文本型。如果需要详细描述团队成员职责，就可以采用文本型。文本型文件通常以概述的形式提供诸如职责职权能力和资格等方面的信息，这种文件有多种名称，如职位描述角色职责职权表，该文件可作为未来项目模板，特别是在根据当前项目经验教训对其内容进行更新后。

9.1.3规划资源管理输出。

9.1.3.1资源管理计划。

资源管理计划可以根据项目的具体情况分为团队管理计划和食物资源管理计划。

资源管理规划包括。识别资源用于识别和量化项目所需团队和实物资源的方法。

获取资源关于如何获取项目所需的团队和实物资源指南。

角色与职责。角色在项目中某人承担职务或分配给某某人职务如土木工程师商业分析师和测试协调员。

职权。使用项目资源做出决策，签字，批准验收可交付成果并影响他人开展项目工作的权利。

项目组织图  项目组织图，以图形方式展示项目团队成员及其报告关系。

项目团队资源管理，关于如何定义配备管理和最终遣散项目团队资源的指南。

培训针对项目成员的培训策略。

团队建设。建设项目团队的方法。

资源控制。规定合适的方法，按确保合适的食物资源，在需要时可用以及用最优方式获取食物资源，包括在整个项目生生命周期中，将如何管理库存设备和用品。

认可计划。将给予团队成员哪些认可和奖励以及何时给予？

9.1.3.2团队章程。

团队章程是为团队创建团队价值观共识和工作指南的文件，团队章程可能包括。

团队价值观。

沟通指南。

决策标准和过程。

冲突处理过程。

会议指南。

团队共识。

团队章程对项目团队成员的可接受行为确定了明确的期望，确保团队始终了解团队基本规则，并指导新成员融入团队。

9.2.2.5数据分析。

据分析，包括备选，方案分析，备选方案分析，是一种对已识别的可选方案进行评估的技术，用来决定哪种方案或使用何种方法来执行项目工作。

9.2.3.2估算依据。

支持性文件都应该清晰完整地说明，资源估算是如何得出的。

9.2.3.3资源分解结构。

在规划资源管理过程中，资源管理结构用于指导项目分类的活动，在于这一过程中资源分解是一份完整的文件，用于获取和监督资源。

项目所需资源可能来自于项目执行，组织内部或外部内部资源，由职能经理或资源经理负责获取外部资源，则是通过采购过程获得。

项目经理或项目团队应该进行有效谈判，并影响哪些能为项目提供所需团队和实物资源的人员

如制约因素如经济因素或其他项目对资源占用，而无法获得团组团队资源，项目经理或项目团队可能不得不使用也许能力和成本不同的替代资源。

9.3.1.2项目文件。

资源日历。资源日历记录每个项目资源，在项目中可用的时间段，编制出可靠的进度计划，就需要充分了解各个资源可用性和时间限制。包括实习工作时间，休假时间，当庭节假日维护计划和其他项目的沟通时间。资源之力需要在整个项目过程中，渐进明细和更新资源率是本过程输出在重复本过程中随时可用。

9.3.2获取资源工具技术。

9.3.2.1决策。

用于对潜在资源进行评级或打分根据标准，相对重要性对标准进行加权，加权值可能会以资源类型不同变化而发生变化。

9.3.2.2，人际关系团队技能。人际关系团队技能，包括谈判。

职能经理。确保项目在要求的时间内获得最佳资源直至完成职责。

实行组织中的其他项目管理团队。合理分配需求或特殊资源。

外部组织和供应商。提供合适的需求的，特殊的，合格的净认证的或其他特殊团队或实物资源。

9. 3.2.3预分派。

预分派只是先确定项目的实物或团队资源，可在下列情况发生在竞标过程中承诺分配特定人员进行项目工作项目取决于特定人员专有技能的编制，初始资源管理计划之前制定项目章程，过程或其他过程，已经指定某些团队成员的工作分派。

9.3.2.4虚拟团队。

虚拟团队的使用为招募项目团队成员提供了新的可能性。

在组织内部处于不同地理位置员工之间的组建团队。

节省员工所需办公室和所有实物设备的开支。

虚拟团队环境中沟通规划变得日益重要，可能需要花更多时间来设定明确的期望，促进沟通，制定冲突解决方法，召集人员参与决策，理解文化差异，以及共享成功喜悦。

9.3.3获取资源输出。

9.3.3.1实物资源分配单。

食物资源分配单记录的项目，将使用的材料，设备，用品，地点和其他实物资源

9.3. 3.2项目团队的派工单。

项目团队派工单记录了团队成员进行在项目中的角色和职责，可包括项目团队名录，还需要把人员姓名插入项目管理计划的其他部分，例如项目组织图和进度计划。

9.3.3.3资源日历。

资源日历识别了每种具体资源，可以用时的工作日班次，正常上下班时间，周末和公共假期，在规划活动期间，潜在可用资源信息用于估算资源可用性，如团队资源设备和材料运用估算资源的可用性，资源日历规定的在项目期间确定的团队和实物资源合适可用可用多久，这些信息可以在活动或项目层面上建立，这考虑了诸如资源经验和技能水平以及不同地理位置等属性

9.4建设团队。

建设团队是提高工作能力，促进团队成员互动改善，团队整体氛围提高项目绩效过程。

项目经理应该能够定义建立维护机理和领导服务，项目团队是团队高效运行并实现项目目标。

建设项目团队的目标包括。

提高团队成员的知识技能，以提高他们完成项目和交付成果的能力并降低成本缩短工期和提高质量。

提高团队成员之间的信任感和认同感，以提高士气减少冲突和增进团结协作。

创建富有生机凝聚力和协作性的团队文化，从而以提高个人和团队生产力，振奋团队精神，促进团队合作。

提高团队参与决策的能力，使他们承担起对解决方案的责任，从而提高团队的生产效率，获得更有效和高效的成果。

有一种团队发展模型叫塔克曼阶梯理论。其中包括团队建设通常要经过5个阶段，尽管这个阶段通常按顺序进行，然而团队停滞在某个阶段或退回到较早阶段情况也并非罕见，如此团队成员曾经共事过，项目团队建设也可跳过某个阶段。

形成阶段。在本阶段团队成员相互认识并了解项目情况，以及他们的项目中的正式决策与的职责，在这一阶段全队成立员倾向于相互独立，不会开诚布公。

震荡阶段。在本阶段，团队开始同时项目工作，制定技术决策和讨论项目管理方法。

规范阶段。团队开始从事项目工作，制定技术决策和讨论项目管理方法。

成熟阶段。团队就像一个组织，有序单位那样工作，团队成员之间相互依靠，平稳高效解决问题。

解散阶段。释放人员，解散团队。

9.4.2建设团队工具技术。

9.4.2.1集中办公。

中办公室只把许多或全部活跃项目，团队成员安排在同一个物理地点工作，以增强团队工作能力集中办公既可以是临时的，也可以是贯穿整个项目及实施集中办公策略，可借助团队会议室张贴进度计划操作，以及其他能增进沟通和集体感设施。

9.4.2.2虚拟团队。

虚拟团队使用能带来很多好处，例如使用更多技术熟练的资源，降低成本，减少出差以及搬迁费用，以及拉进团队成员与供应商客户与其他重要相关方的距离，虚拟团队可以利用技术来营造在线团队环境，以供团队存储文件使用在线对话来讨论问题以及保存团队日历。

9.4.2.3沟通技术。

解决集中办公或虚拟团队的团队建设问题方面，沟通至关重要，还有助于集中办公团队，营造一个融洽的环境，促进虚拟团队更好的相互理解。

9.4. 2.4人际关系团队技能。

冲突管理。项目经理应及时的以建设性方式解决冲突，从而提高绩效团队。

影响力。本过程影响力既能收集相关关键信息，在维护相互信任的同时解决重要问题，并达成一致意见。

激励。激励为某人采取行动提供了理由提高团队参与决策能力，并鼓励他人的独立工作。

团队建设。团队建设是通过举办各种活动强化团队的社交关系打造积极合作工作环境，团队建设活动既可以是状态审查会上的5分钟议程，也可以是为改善人际关系而设计的，在非工作场所举办专门的团队专业提升活动，团队建设活动旨在帮助各团队成员更加有效的协同工作。如果团队成员的工作地点相隔甚远，无法进行面对面接触，就特别需要有有效团队建设策略，非正式的沟通和活动有助于建立信任和良好的工作关系。团队建设的项目前期并不可少，他是个持续的过程，项目环境变化不可避免，更有效地应对这些变化，就需要持续不断地开展团队建设，项目经理应该持续的监督团队机能和绩效，确定是否需要采取措施来预防或纠正各种团队问题。

9.4.2.5认可与奖励。

在建设项目团队过程中，需要对成员的优良行为给予认可和奖励，最初的奖励计划是在规划资源管理过程中编制的，只有能满足被奖励者的某个重要需求的奖励，才能有效的奖励，在管理项目团队过程中，可以是正式或非正式作出奖励决定，但在决定认可与奖励时应考虑文化差异。项目经理在整个生命周期中尽可能的给予奖励，而不是等到项目完成时。

9.4.2.7个人和团队评估。个人和团队评估工具能让项目经理和项目团队正常成员的优势与劣势这些工具可帮助项目经理评估团队成员的偏好与愿望，团队成员如何处理和整理信息，如何制定决策，以及团队成员如何与大人打交道，有各种可用的工具，如态度调查，专项评估结构化访谈能力测试及焦点小组这些工具有利于增建团队成员间的理解信任，承诺和沟通。在整个项目期间不断提高团队成效。

9.4.3团队建设输出。

9.4.3.1团队绩效评价。

评价团队有效性的指标可包括。

技能的改进。从而使成员更有效的完成工作任务。

胜任力改进。使成员作为一个团队更好的开展工作。

团队成员离职率的降低。

团队凝聚力的家长，从而使团队成员公开分享信息和经验，并相互帮助来提高项目绩效。

9.5管理团队。

管理团队是跟踪团队成员工作表现，提供反馈解决问题，并管理团队变更以优化项目绩效的过程，本过程的组主要作用是影响团队行为管理冲突以及解决问题，本过程需要在整个项目期间开展。

管理项目团队需要借助多方面的管理和领导技能来促进团队协作，整个团队成员的工作从而坚持创建高效团队。技术能力较低的团队成员更需要强化监督。

工作绩效报告是为制定决策采取行动或引起关注所形成的实物和电子工作绩效信息，它包括从进度控制，成本控制，质量控制和范范为确认中得到结果，有助于项目团队管理。

9.5.1.4团队绩效评价。

项目管理团队应该持续对项目团队绩效进行正式或非正式的评价，不断的评价项目，团队绩效有助于采取措施解决问题，调整沟通方式，解决冲突和改进团队互动。

9.5.2管理团队工具与技术。

冲突管理。在项目环境中冲突不可避免冲突的来源，包括资源稀缺，进度优先，级排序和个人工作风格差异等，采用团队基本原则，团队规范及成熟的项目管理实现可以减少团队冲突的数量。

成功的冲动管理可提高生产力，改进工作关系，同时如果管理得当，意见分歧，有利于提高创造力和改进决策，假如意见分歧成为负面因素，应该首先由项目团队成员负责解决，如果冲突升级，项目经理应提供协助促进满意的解决方案，采用直接和合作方式尽早并且通常在私人私下处理冲突，如果破坏性冲突继续存在，则可使用正式程序，包括采取惩戒措施。

有5种常用冲突解决方法，每种技巧有各自的作用和用途。

撤退回避从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候，或者将问题推给其他人员解决。

缓和包容，强调一致而非差异，为维持和谐关系而退让一步，考虑其他方需要。

妥协调节。为暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案，但这种方法有时会导致双输的局面。

强迫命令。以牺牲其他方为代价推行某一方观点，只提供赢输方案，通常是利用权力来强行解决紧急问题，这种方法通常造成赢输的局面。

合作解决问题。决策包括谈判能力，以及影响组织与项目管理团队的能力，而不是决策工具及所描述一系列工具进行有效的决策需要。

情商。情商是指了解评价和管理自我情绪，他人情绪及团体情绪的能力，团队应该使用情商了解评估及控制团队成员情绪，预测团队成功的行为，确认确认团队成员公主连结，跟踪团队成员的问题，从而达到减轻压力，加强合作目的。

影响力。在矩阵环境中，项目经理对团队成员通常没有或仅有很小的命令执行，所以他们适时影响相关方的能力，对保证项目成功非常关键，影响力主要体现在如下各方面，说服他人收集相关信息，在维护相互信任同时解决问题，并达成一致意见。

领导力。成功的项目需要强有力的领导技能，领导力是领导和激励团队做好工作的能力，它包括各种不同的技巧能力和行动，领导力在项目周期中所有阶段都很重要，有多种领导力理论定义了适用不同情形，或团队领导力风格，领导力，风格，领导力对沟通愿景及鼓舞项目团队高效工作十分重要。

9.5.3管理团队输出。

9.5.3.1变更请求。

如果管理探究过程中出现变更请求或推荐措施纠正措施或预防措施影响了项目管理计划中的任何组成部分或项目文件，项目经理应提交变更请求，并通过实施整体变更控制过程，对变更请求进行审查和处理。

例如配备变更，无论是自主选择还是由不可控事件造成都会干扰到项目团队，这种干扰可能导致进度落后或预算超支，人员配备变更，包括转派人员，外部部分工作，或替换离职人员。

9.5.3.2项目管理计划更新。

项目管理计划任何变更都以变更请求形式出，且通过组织变更控制过程进行处理，可能需要变更项目管理计划组成部分，包括。

资源管理计划，资源管理计划，根据实际项目团队管理经验更新。

进度基准。可能需要更改项目进度计划以反映团队的执行方式。

成本基准。可能需要更改项目成本基准，以反映团队的执行方式。

9.6控制资源。

控制资源是确保按计划为项目分配食物资源，已根据资源使用计划，监督资源实际使用情况，并采取必要纠正措施的过程。

应在所有项目阶段和整个项目生命周期期间，持续开展控制资源过程，且适时适地适量的分配和释放资源，是橡木能够毫无延误地向前推进，控制资源过程，关注食物资源，例如设备材料设施和基础设施管理团队过程，关注团队成员。

9.6.3.2变更请求。

如果控制资源过剩，出现变更请求，或者推荐纠正措施或预防措施，影响了项目管理计划，任何组成部分和项目一项，项目经理应提交变更请求。