思考：
部门的晨会原来由我讲，现在改由部门骨干讲。最初原因是想了解他们的表达能力，思考能力，沟通能力，还想增加他们的参与度。结果从中真的会发现善于想办法提出问题解决问题的关键骨干员工。针对这些员工需要好好爱护，创造条件让他们成长为后备接班人。如果是我讲，范围传达最新的信息，有新的工作安排，政策变化，制度变化，上周部门出现的问题，应该注意的方向 。信息广，不具体。骨干员工讲，更多涉及自己工作面，每个人的关注点不同，我也会了解更多的信息，更有助于问题的解决。
工作中的专用信息：因为是事业部制。我工作对接一个工厂和二个研究院，大概3000人左右的，涉及面较广，事多，我也是熟悉二年以上，才能知道什么问题找什么样的人解决。另外由于公司外请专家较多，人事变动有频繁，处理相关问题时较多属于专用信息。所以分管财务领导也很放权让我处理很多问题。因为这个信任，让我主动自觉去解决出现的所有问题。但是由于人员部门变动频繁，让我很烦恼杂事，上班很难集中精力处理自己的事，有时出现的推脱的行为。我也需要注意分权，控制自己的情绪和行为。
对管理工具的思考：
1提议思考表格：出现问题时，需要了解全面信息，并给出备选方案，作出各个方案的优劣，给出建议方案。汇报问题时想好解决方案再汇报。每个问题的汇报都是能力表现的平台。
2有效授权表格：先想好把部门工作目标分解到组，到员工。让员工知道自己在整体中的位置作用，并知道有问题时如何求助。对员工工作基本满意就会表示鼓励。当下属工作不满意时，列出改善和补救计划。放权和出手帮助，把握原则：行动影响员工，维持正能量的影响力。
