麦肯锡咨询公司最初由詹姆斯.肯麦肯锡于1926年创立。但为公司日后的辉煌做出了巨大贡献的人，则是马文.鲍尔。打造成了当今的管理咨询行业巨头。
麦肯锡成立90多年来，公司面临过多次来自内部和外部的巨大危机以及挑战。先说外部挑战吧，其中包括1929年到1933年。经济大萧条，第二次世界大战，如火如荼的去殖民化浪潮，冷战，石油危机，美国和世界其他主要经济体的多次衰退，人口爆炸，大规模减贫，综合型大型企业集团的崛起和陨落，美国制造业的空心化，中国的崛起，计算机性能和包括互联网在内的通信技术的跨越式进步，全球金融危机以及新冠大流行席卷全球等。
在面对外部世界快速变化的同时，麦肯锡也经历了一些内源性的危机。在本就纷乱的咨询行业里，麦肯锡的诸多竞争对手被快速变化的环境持续，大浪淘沙后幸存下来的其实没有几家。反观麦肯锡，他不仅生存下来，而且还是一如既往热火朝天的干着自己的老本行，成为企业高管们值得信赖的外部顾问。不管外部和内部的风雨有多少，其公司的核心理念仍然屹立不倒。
一个有趣甚至有些奇怪的事实是，在过去几十年里，麦肯锡在保持强劲发展的同时，也产生了巨大的变化。虽然麦肯锡公司从美国起家，但其目前已在开罗卡，萨布兰卡和成都等城市都开设了分支机构。20世纪90年代以前，其主营业务是向各大公司提供战略咨询，但目前也扩展到了企业运营和技术咨询领域。麦肯锡早期主要为生产型企业提供咨询服务，但现在你也会在谷歌，脸书或硅谷的任意一家热门初创企业中发现它的影子。
活着的生物天生具备旺盛的生命力。MBA学位课程，管理研讨会，畅销商业书籍和企业巨头似乎都在教我们要聚焦如何确保企业能适应变化，并进一步获得成长上。如果有人能把企业的困扰装进一个瓶子里，那么瓶子的说明标签上应该写的是。我们如何才能更快，更好，更容易的做出改变？我不敢苟同这样的想法，因为投资者应该思考的问题。同商业领袖相比，几乎截然相反。即我们如何才能做到以不变应万变，接下来，我们将通过进化生物学原理来理解其逻辑。
生物学家发现，生物世界长期以来都存在着一个奇怪现象，所有生物-动物，植物，藻类，真菌甚至是细菌。虽然极其复杂，但并不脆弱，相反的，尽管在持续受到各类干扰以及外部环境巨变的冲击，所有生物还是顽强的延续，并繁荣了数亿年。而且就细菌而言，他们更是在地球上存活了数十亿年，甚至生命本身似乎也在以不断突变的形式。持续抵抗着来自内外部环境的挑战。
虽然存在源源不断的外部和内部的动荡因素，生命却存续了下来，还成功的演化出了数以百万计的不同物种。从极寒冰川到沸腾的深海热泉，他们几乎占据了地球上每一处可利用的生态位，所以地球上发生的一个伟大奇迹便是生命体对内部和外部变化具备极高抵抗力的同时，又拥有持续进化的能力。我在此将这种在内部和外部干扰下，生物的生理机能尚可保持良性运转的能力，称为稳健性。
但如果地球上的第一个原始单细胞生物过于稳健，那么它就会在35亿年的时间里一成不变。蘑菇，猫或曼哈顿也通通不会出现，但如果不够稳健，它便会早早的在地球早期的火山爆发和极端环境下迅速湮灭。你我以及我们周围现存的所有生物之所以存在，是因为有机生命体能够在维持现状和于需要时开启进化之间取得微妙的平衡。这是如何发生的呢？作为投资者，我们又能从中获得怎样的启发呢？
这种变中有静的双重能力，源自两种独立但密切相关的现象。首先，生命系统在多个层面上都是相当稳健的。其次，这种稳健性有助于将中性突变打造成未来创造新物种的源泉。
中性突变是如何引发进化的呢？虽然不会改变生物分子的主要功能，但它可以改变其次要功能，从而成为未来诞生新物种的契机。
企业必须先稳健后发展。让我们回顾一下，到目前为止已完成的探讨任务：首先排除了投资的重大风险（第一章）。然后再根据已动用资本回报率的表现（第二章）初步筛选出了优质投资对象，现在我们需要做的。就是根据稳健性来选择待投资公司。
通过直接衡量稳健性，可以间接评估企业的可进化性。所有的投资人都渴望企业能够成功实施中立型战略，以适应不断变化的环境，并保持持续发展。我们想要企业获得可演化性正确的说，我们要求企业具备可演化性。既然收了我们的钱，我们就要求企业需在人工智能或其他技术浪潮的冲击下开辟新路线。在日益激烈的线上和线下竞争中脱颖而出，经历多波经济衰退的侵袭后仍可屹立不倒，能克服气候变化带来的不利影响。在管理层的更替中，成功生存下来等等，我们需要企业有能力适应上述的各种消极情况。
在我看来，有一条间接，但还算可靠的途径可以满足我的需要，通过衡量一个组织的稳健性来判断其可演化性。在生物界稳健性为问物种的进化奠定了基础，这一点在商业领域也同样适用稳健性。虽然不是充分条件，但却是企业成功发展的必要条件。
一家稳健的企业就好比是一个活的有机体，可演化性就是稳健性，免费赠送的增益效果。
具备多层面的稳健性，是纳兰陀对投资对象的要求。更高水平的稳健性会给企业带来更好的可演化性。
通过承担可估算风险，高度稳健的企业可获得发展契机。
稳健性是企业发展和成功的标志而非保障。
恐龙是一个由1000多种爬行动物组成的大族群，它们曾在地球上横行了一亿八千万年。相比之下，人类真正诞生的时间还不到20万年。若非举报具备高度的稳健性和适应能力，恐龙是不可能存活并繁荣这么长时间的。6500万年前，一颗陨石坠落在今天的墨西哥尤卡塔半岛附近。毁天灭地的撞击造成了灾难性的后果，恐龙就此灭绝。幸运的是，哺乳动物成功存活了下来。尽管没有人知道原因，所以恐龙虽然具备高度的稳健性。但这并不能保证它们的可演化性。
一般而言，企业的稳健程度越高，其可演化性就越高，但有时候稳健性也不能包助企业提高适应能力。我们发现了。稳健性评估方法存在的两个重大缺陷。
首先，企业可能会失去稳健性。比如我们在一家消费者导向型的公司上发现了这种情况，这家公司成立近20年以后，纳兰陀才开始买入其股份。我们购入其股票前，这家公司还没有负债。在过去五年中，其销售额的年增长率1度达到20%。以动用资产回报率超过50%。然而，在我们注资后的几年内，其库存和应收账款这两项领先指标数据开始急剧攀升。意味着该产品销售出现了问题。自2007年纳兰陀成立以来，这种莫名其妙的稳健性丧失案例，在我们注资中的所有企业中只出现过一次。但它确实发生过。
四是过犹不及的稳健性。有一家公司无法或不愿实施任何中性战略来拓展其客户群体进行产品细分，以抢占市场或开拓新的市场版图。因此，该公司十年来的年销售额增长率。始终不超过5%，利润率也几乎没有任何波动。坦白讲，该企业所在的行业也处在下行期，而它是同行中唯一一家能够继续产生利润。和自由现金流的公司，而且还没有债务，这家公司也是我们注资对象中唯一一家通过拒绝承担任何可估算风险，并将稳健性发挥到极致的企业。所以我们也愿意牺牲一定的增长率来换取其稳健性。
到目前为止，纳兰陀已经完成了近40次投资，其中稳健性虽是主要筛选标准，但不是唯一的筛选标准。我们长期以来的设想是稳健性，会促成。企业增长和发展，可是这一设想在两种情况下是无法实现的，一是企业失去稳健性，二是企业过分注重稳健性而导致增长停滞。不过令人欣慰的是，我们投资策略的低失败率确实让我感到十分惊讶，所以我们是相当幸运的。虽然我们的投资组合将继续保持稳健。但随着时间的推移，继续碰上述两类投资失败的情况，也并非没有可能。
投资额是防止稳健性丧失的唯一方法，所以对投资者而言，给企业开出合理的价钱就是对自己最好的保护。我们知道纳兰陀对企业性质的特殊偏好，那些风险极低且质量卓越的企业就注定了我们不可能低价购入他们的股份，毕竟市场不是傻瓜。他对这类企业的反应几乎总是十分敏锐的，但也并不是始终保持敏锐，所以我们要做的就是等等着。我们认为合理开价时机出现。如此一来，我们的出价既不会太低，也不会太高。
什么样的价格称得上合理呢？纳兰托持股企业的滚动利市盈率中位数为14.9。2005年至2020年，印度主要股指孟买敏感30指数的滚动市盈率中位数为19.7。中盘股指数为23.8，因此我们当下做的就是以低于股市指数25%到30%的价格购入我们认定的优秀企业的股票。
案例1，沃尔玛。山姆.沃尔顿是几岁创立的沃尔玛？如果你给出了1或2开头的数字，那么很遗憾，你的答案和我一样都错了。1962年，44岁的山姆沃尔顿在阿肯色州的罗杰斯市创立了全球第一家沃尔玛超市。其原名为沃尔-玛特，2018年才更名为沃尔玛，所以并非所有现代知名企业的伟大创始人都来自硅谷。这一块地方。并非所有的企业创始人都是斗志昂扬的弱心热血青年，或是梦想着要去改变世界的小年轻。
1940年大学毕业后，沃尔顿先是进入杰西潘尼百货公司从事销售工作，后于1942年报名入伍参加二战。1945年，他开始在阿肯色州的纽波特。当时，该市的人口仅有7000人，经营一家名为本富兰克林的特许经营商店。1950年，他在纽波特增设了第二家店，借助一系列的尝试和创新生意，取得一定的成功。在众多创意中，只有冰激凌机在他的顾客群体中引起了巨大的轰动。正如他在自传中所写的那样。当然，我们尝试过的每一件疯狂之事都没有冰激凌机那般成功，但我们既没有犯过无法被迅速纠正的错误，也没有犯过大到足以对公司造成威胁的错误。关于可估算的风险，还有比这更好的定义吗？
沃尔玛在罗杰斯市初步站稳脚跟后，山姆沃尔顿继续开了一家又一家的分店，到1967年其店铺总数已有24家。销售额大约达到了1300万美元，到了1980年，沃尔玛的销售额达到十亿美元。旗下拥有276家门店和大约2.1万名员工，请注意从1967年到1980年，其业绩增长主要是由新开门店和原有门店销售额的。销售量的增长来推动的，相当于每家店的销售额在13年间增长了大约七倍。沃尔顿是怎么做到的呢？方法就是不断尝试新事物，增加产品供应以及扩大客户群。
但并非所有尝试都是成功的。比如，在20世纪80年代初，沃尔顿在达拉斯沃斯堡开了两家销售食品和日用百货的大型超市。但没有取得理想的效果，他还试着经营打折药品类店铺和家居装饰类店铺，但这两个项目都倒闭了。它的另一项尝试却取得了惊人的成功。创建于1983年，主营商品批量采购的山姆会员店。在短短十年内就实现了破百亿美元的收入。山姆会员商店的巨大成功，证明了一项事实：承担可控风险虽有轻微的坏处，但同样会带来巨大的好处。
正如本书第一章所述，大多数的并购都是失败的，规模较大的并购甚至可以毁掉一家企业。对于收购，沃尔玛有着自己的应对准则，将收购目标保持在体量较小的可控范围内，并在不背负巨额债务的前提下，拿出收购所需的资金。沃尔玛的第一次收购发生在成立后的第15年，当时其销售额接近五亿美元，我们可以从沃尔顿的自传中明显感觉到，当时的他对公司的未来充满了信心。即便如此，他还是保持了谨慎的作风。于1977年首次收购了一家名为mother value的小型折扣店。其规模约为沃尔玛的1/10。正如他在书中所述，我们关闭了mother valuable的五家门店，把剩下的16家改成了沃尔玛。此举并没有对我们原本的业务体系造成巨大冲击。
199一年，随着沃尔玛在美国的49个州遍地开花，公司管理层开始将目光投向全球市场。在第一家门店开业近20年后，沃尔玛迈出了进军海外的第一步，与墨西哥最大的零售商西弗拉成立了合作合资企业。到1997年，沃尔玛完成了对西弗拉大部分股权的收购，这是一种中性的变化吗？沃尔玛对西弗拉的收购从表面上看是一项具备后见之明的举措。毕竟墨西哥合资公司一开始的规模很小，不会影响沃尔玛在美国的业务。此外，通过与当地企业建立合资公司，沃尔玛可以借机摸一摸墨西哥市场的情况。一旦公司适应了新环境，他就有信心通过收购西弗拉的剩余股权，进一步扩大在墨西哥市场的商业版图。从199一年到19到2020年，沃尔玛的国际市场收入从01路增至1200亿美元，占到了公司销售额的。23%。
沃尔玛在推出网络业务时，也秉持着类似的原则。小规模有节制，低风险2000年。沃尔玛与硅谷的一线投资企业阿塞尔合伙人，公司。联合推出了沃尔玛购物网站，顺便提一下因于2005年给尚处在起步阶段的脸书。注资一二七零万美元。而在阿塞尔，不仅获得了丰厚的回报，还因此在业内声名鹊起。大约18个月后，也就是。200一年年中，沃尔玛通过收购阿塞尔的少部分股权，将沃尔玛的所网站的所有权完全收入囊中。到2020年，沃尔玛的电商销售额已攀升至240亿美元。沃尔玛网站的销售额已接近沃尔玛全美总销售额的10%。沃尔玛于2000年开始实施的中性战略，如今正迅速成为其抢占市场份额的核心力量。
沃尔玛在2020年底的表现有多稳健呢？我们可以从两个指标中看出，首先其已动用有形资本回报率为46%。这意味着，沃尔沃尔玛在2020年日常运营中动用的497亿美元资本为其赚取了229亿美元的营业收入。其次，沃尔玛的净债务水平仅有268亿美元，大大低于其520亿美元的股权价值及其380亿美元的。息税折旧及摊税摊销前利润公司长期以来的稳健性，为沃尔玛的管理层在承担来自美国以及全球范围内的可估算风险上。提供了强有力的支持。
我不想昧着良心说沃尔玛的成功，完全归功于其缓慢而稳定的增长和扩张方式，因为这家企业的繁荣无疑有很多原因。不过除了其英明的创始人山姆沃尔顿外，我不知道是否还有其他因素促成了他的成功，虽然可以从各种关于沃尔玛的商业书籍和文章中快速选择出许多信息。但我无法判断出他们是沃尔玛成功的原因，还是结果，然而我可以肯定的是，沃尔玛在过去60年中持续承担合理风险。并保持稳健与其取得的商业成就，存在着必然的密切的联系。
案例2
纳兰陀投过资的几乎所有公司都是如此，我们2008年首次投资佩吉公司时，其主营业务仅限于男士内衣裤的生产。和销售，但在此之后，佩吉公司便开始实施了一连串的中性战略，并达成了不少具备里程碑意义的商业成就。2008到2009仅生产和销售男士内衣裤。2009到2010推出女士休闲服和男士运动服。2010到2011，首次在德里开设女性专柜，首次成立生产人员培训中心。2011到2012推出儿童系列产品，与苏比涛签署独家授权协议。2012到2013推出女士睡衣系列男士高性能拉伸系列和保暖系列产品。2013到2014开设全新的具备国际化水平的零售店，推出女性无缝睡衣。2014到2015，在迪拜和阿布扎比开设专卖店。2015到2016推出男性儿童系列产品，七到12岁，2017到2018推出女性儿童内衣裤和外衣，以及成年男女休闲运动风。产品。2018到2019推出女性青少年系列产品，2019到2020首次引入可提供实时生产数据的数字化生产设备。
关于这个拓展进程清单，重要的不仅仅是它包含了什么，更重要的是它没有包含什么。上述列表中，既没有包含收购以及在不相关领域的多元化经营。也没有力图改变世界的宏伟计划和金融方面的重大活动，有的只是可衡量性风险。例如，2009年至2010年，该公司推出了男士运动装，并通过企业现有的蜂销分销渠道人员生产设备以及相同的品牌。实现了该生产新生新产品的生产和上市。随着运动服装业务多年来的持续发展壮大，该板块目前已形成了专门的供应链业务以及广告宣传部门。
深耕印度市场长达17年之后，佩吉公司终于获得了将其品牌打入新消费群体的机会。然而，出乎意料的是，这次行动失败了。儿童系列产品的市场表现不尽如人意，公司只能将产品悉数下架，撤回，这对公司的财务或运营有任何负面影响吗？当然没有，因为该公司已经提前计算好了其中的风险，即一种不会对企业的稳健性造成影响的。中性战略。在底子厚实的情况下，企业小赌一时。展现出的输得起的优势，无疑是十分明显的。
首战失利后，佩吉公司重整旗鼓，于2015年到2016年推出了一款只面向男童的产品，即使在这个细分市场中，这款产品只针对七到12岁的男孩群体。为什么不是五岁或13岁的男童呢？我不知道，毕竟我不懂产品营销，但幸好佩吉公司深谙其道。一年后，佩吉陆续成功推出了女童。内衣裤和外套产品到2020年到2020年，男童和女童系列已经成为市面上的热门产品，并开始凡普公司的整体销售和利润增长。这个始于201一年到2012年的小尝试，至此终于结出了胜利的果实。
受新冠大流行影响，印度于2020年3月中旬进入全面封控状态，截至2020年3月，配给公司的年销售额仅增长3%。虽然利润下降了15%，但已动用资本回报率却有63%，而且也没有债务。我们相信这种稳健性将促使配给公司在今后的许多年里。都能持续开展。经过精心估算的战略性赌注。
案例3
看着他起朱楼，眼看着他宴宾客，眼看着他楼塌了。
全球第一家玩具反斗城由查尔斯拉萨路于1957年开设。那个年代，父母一般都去百货公司给孩子买玩具，另外玩具属于季节性商品。圣诞节前六周的销量通常占据了全年销售额的大头。当时大部分的玩具店都是家庭经营式的小商铺，产品数量自然也不会多。拉萨路在1948年到1957年主营婴儿家具生意。因而了解了父母们的购物习惯，于是便决定冒险尝试一种新的经营策略。他们希望市场上全年都有玩具出售，并能给父母和孩子们带来全新的购物体验。为了实现自己的想法，他的第一家玩具店面积就达到了约2300平方米，商品种类更是数以千计。拉萨路没有像竞争对手那样把玩具。锁在陈列柜里，而是直接把它们像杂货店里的货物一样依次排开。
这家商店开业后引起场地面积大，玩具种类多以及低廉的价格大受消费者欢迎。尽管取得初步的成功，拉萨路并没有在一开始就选择盲目扩张，直到1966年，他总共才开了四家店。1973年，玩具反斗城用其店铺吉祥物的形象一只名叫杰弗里的可爱长颈鹿开始在电视上投放广告。另外，拉萨路还同日本制造商合作生产平价玩具，并谈妥了批量采购的优惠价格。1978年。玩具反斗城正式挂牌上市，其市值在接下来的十年中以每年20%以上的速率持续增长。摩根士丹利的零售分析师甚至将其于1982年的IBM相提并论。他说，我认为。玩具反斗城是一家非常独特的公司，也是唯一一家在概念上具备革命性的，能与IBM匹敌的专有商品销售公司。华盛顿邮报也将其与另一家美国标志性品牌麦当劳进行的对比说，就像麦当劳的汉堡和薯条一样，玩具反斗城有着制度化的服务和标准化的产品。他已然成为一家充分体现美国特色的代表性企业。
玩具反斗城经过缓慢而稳定的开设分店，不断扩大着自身的市场份额，但它没有被所谓的变革性并购吸引，公司仍是通过按部就班持续承担着。适度风险来实现稳步发展。于1983年开设的儿童反斗城服装店便是其中的一次赌博性尝试。1984年。分别在加拿大和新加坡开设了第一批国际分店。1985年在英国开了五家店，又于199一年同麦当劳合资打进了日本市场。在英国玩具反斗城，短短三年内，就拿下了9%的市场份额。初尝出海的甜头后，这家公司从此便在拓展海外市场的道路上。高歌猛进。
1988年，华尔街日报曾大胆预言玩具反斗城好比街区里的孩子王，其成长的脚步永远都不会停止。所谓盛极而衰，就在这时，一系列的问题接踵而至。1988年，玩具反斗城的市场份额为百分之16.8，而沃尔玛则达到了百分之17.4。前者在零售业连续保持了15年的榜首地位，被后者取代公司实际面临的两方面问题，一方面来自沃尔玛，吉他。塔吉特和开市客等折扣连锁超连锁超市的低价竞争。二是来自诸如。易美智等。所谓的寓教于乐型的。玩具公司的压力，这些公司能够提供定价更高的专业玩具和更优质的服务。
1998年，玩具反斗城发布了自己的网站，并随之推出了第一份邮购商品广告目录，但公司依然举步维艰，不得不在当年进行重组。这个词通常用来委婉的指代一家企业，终止其科研活动和亏损项目。玩具反斗城之后，又陆续宣布了一系列减损措施，比如大幅度削减库存，关闭在美国，法国，德国的59。九家门店再次关闭，39家儿童玩具店以及裁员3000人等重组举措的代价相当之高。该公司甚至出现了自1978年上市以来的首次净亏损。
经营不利的企业常常会试图通过收购来摆脱困境。玩具否斗反斗城也不例外。1998年，他收购了一美智玩具公司。但随后陷入了管理层的频繁，更频繁更换。1994年到2000年，仅CEO就换了三位。然而，随着亚马逊强势杀进玩具市场。玩具反斗城业绩下滑的势头更是回转无望。从1997年到2004年，公司的销售额虽然维持110亿美元的水平，但营业利润却下降了约65%。1997年，玩具反斗城经营的已动用资本回报率尚有15%，但到了2004年已降至4%。情况糟糕到什么地步呢？玩具反斗城宣布。可能要放弃彻底放弃玩具业务，专注于发展婴儿用品连锁店。此消息一出，全球震惊。
聚焦一下玩具反斗城。在2005年的经营情况。从20世纪50年代末到90年代末，反玩具，反斗城在大约40年的时间里取得了惊人的商业成功。然而，到了2005年左右，伴随着企业增长停滞，其市场份额开始下降。盈利能力大幅滑落。不管是什么导致他的困境，毫无疑问，公司陷入了大麻烦，其稳健性更是受到严重影响。也许是时运不进，也许是管理失误。两者或兼而有之。玩具反斗城遭遇的这种情况，好比是一直以来都很优秀的马拉松运动员。在最近几个月的成绩有所下降，他们曾经既健康又充满活力。但最近却一脸疲态，甚至以原先的速度跑上十千米，都做不到假设，他们现在正站在波士顿马拉松比赛的起跑线上，在比赛开始前，你希望他们的教练能做什么呢？如果我是教练，我会建议他们直接退出比赛，花几个月的时间好好休息和恢复，并慢慢的回归原来的状态。如果你是教练，你或许会提出不同的意见，比如建议他们放松心态，完成比赛即可。不可不要在意是否能登上临检台，避免过度伤身等。但如果我告诉你的是，教练不仅没有这么做，反而要求他们全速比赛，而且还要背上五千克的沙包。你可能会惊掉下巴。
这正是，玩具反斗城面临的窘境。2005年，私募股权巨头及。科尔伯格克莱维斯罗伯特公司。贝恩资本和沃纳多房产公司以66亿美元的价格联合收购了玩具反斗城。然而，这三家公司的股权出租额。出资额仅有13亿美元，剩余的53亿美元都是借债而来。随后，他把这些借款一口气塞给了玩具反斗城。如果你对杠杆收购的行业一无所知，你可能会难以置信的揉着眼睛，怀疑自己是不是看错了。私募股权公司斥巨资买下了玩具反斗城，但其中80%的资金都是借来的。然后再让这家被收购的公司为他们的此举。此次举债收购买单杠杆收购就是这个玩法，金融世界的游戏规则是这么妙不可言。
从企业融资角度看，杠杆或许不见得是坏事，但从我个人角度看，它可不是件好事。我希望诸位都能理解借债经营对一家陷入困境的企业来说，无异于引鸩止渴。玩具反斗城这位马拉松选手原本很优秀，但却在身体不适的情况下被要求参加波士顿马拉松比赛，还要负重与其他世界级的选手竞争。在堪比折磨的两小时比赛结束后，真正的马拉松选手好歹还能喘口气，但请诸位记住，资本市场就是一场永不会停止的波士顿马拉松赛。选手们根本就没有休息的机会，比赛会持续不断的进行24小时乘以七天乘以365日。他永无止境，永不松懈，而且始终都残酷无情，只会鞭挞你的前进。
庞大的债务负担意味着到2007年，玩具反斗城90%的营业利润都被用来偿还了。债务利息创新店铺投资做广告招聘和培训优秀人才等企业。为保持领先行业领先地位而需要进行的。所有活动都需要花钱，那这些钱从哪里来呢？一位受访者评论道，该公司已镣铐加身已无法继续开展投资。
反斗城的不稳健已经在多个层面上有所体现，而且事实证明，私募股本持有者施加的额外杠杆无疑成了压死骆驼的最后一根稻草。2017年9月，玩具反斗城不得不申请破产。彼时的CEO大卫布兰登坦言道，过度负债的资本结构限制了公司在运营和资本方面的必要支出，其中包括以重振实体店铺为目标的。投资，因此我们在各个方面都要落后于一些主要竞争对手，这话简直一针见血。
2009年5月，玩具反斗城收购了施瓦茨玩具公司。而在此之前，这两家公司同各大折扣零售商和亚马逊等网络电商的竞争。始终都没有停止过，正如前文所述，大多数的收购都会损害并购方的稳健性，对一项玩具反斗城这样处在虚弱状态的公司来说。吃下另一家公司后，将其成功消化的可能性就更低了，不出所料。2015年7月，曼哈顿地标式的。施哈施瓦茨玩具店黯然关张，只留下我在店铺门惆怅不已。
