之前和几个朋友聊天，大家纷纷吐槽每天工作压力大，到处都是铁板一块，很多事情都推不动。

做点事情整天求爷爷拜奶奶，看别人脸色，偶尔还被怼得心里直冒火。大伙纷纷感叹打工人的生活太艰难了。 

只有一个朋友说公司新来的CEO特别有能力，特别搞的定。

我们纷纷透露出好奇的眼神，想知道究竟有多厉害？

原来他们公司以前也是各种部门墙，各个团队各自为战。等级意识极强，每个人还都觉得自己是个角儿。

没想到新来的CEO，三下五除二，一年多时间里，整个组织架构做了大调整，业务和思路都理顺了，业绩也大幅增长。

老CEO几年啃不了的硬骨头，到他手上似乎都不是个事儿，刷刷刷纷纷搞定。

我们这些苦命人一听有高人，顿时眼睛都亮了，一个个脖子伸得跟大鹅似的。纷纷向他求教，有什么高招绝招？

朋友清了清嗓子告诉我们，这CEO真是有两把刷子。他来两个月，就做了两个让大家拍手叫好的大事！

第一件是帮大家改善了伙食。公司对面一家饭店经营不善倒闭了，CEO大手一挥，直接把那家店面盘了下来，做员工食堂。

然后花了大价钱请了最好的供应商，现在伙食上就特别好，价格还特别低。

中餐、西餐、面点样样齐全。早上可以吃到生煎、豆花、小馄饨。中午晚上可以选港式、日式、西餐、本帮菜。

上周有一天还办了大闸蟹日。小伙伴们都纷纷发朋友圈感谢公司加菜！加班时候也都觉得更有精神了！

还有一件更是大快人心，CEO把报销制度改了。

他们公司之前是用一个全球的报销软件，叫什么坎坷（Concur），每次报销卡得要命不说，还老是报错。各级审批放款时间又特别漫长。搞得同事们怨声载道。

新CEO来的第一个月每天都在一线跑，听了很多同事的心声。

最终决定上线一个本土的智能报销系统，还把报销的制度从事先审批改成了事后抽查。”

原来审查材料多、流程漫长而且麻烦。现在好了，上线了新系统，先AI审核，通过了就直接财务放款，直线经理都不用审批。

有伙伴问：万一有人想钻空子骗公司的钱怎么办？

CEO说了，我们要相信我们的员工，而不是像防贼一样防着你们。

我们先放款，不用大家为公司卖命还要垫钱，解放大家的时间、经济和思想负担。

解放的生产力和时间带来的收益会大大高于可能的损失。

此外，后台会结合AI系统和人工筛查，对有疑问的5%消费进行针对性调查。

如果查到任何故意的欺诈行为，就是直接解除合同。因为你辜负了公司对你的信任。

听了朋友的分享，我只能由衷地感叹：高！实在是高！

这个新CEO高明之处就在于切入点好，一个在吃饭这件大事上，另一个切在最讨厌的报销上。

这两个切入点完美地解决了大部分员工的日常性疼痛。

所谓日常性疼痛，说的是日常鸡毛蒜皮的小事会消耗一个人的心力，让你放弃变好的念头和更高的追求。

成功的变革项目，都要在最初阶段帮助团队消灭一些日常性疼痛。

这就是变革初期的“速赢”项目，要能让组织内的每一个人快速感受到变化。

让同事知道这个变化对我有益，而且还要有利于我放下包袱，按照共识的方向往前冲。

这么一来，员工的意愿系统就能逐渐打开了。

午餐不可口，报销流程复杂都是最典型的日常性疼痛。

这事说出来都不是什么事，但是实实在在消耗着每个人的时间和精力。

CEO这么两件事情，从小的点切入，真正让每个人都得到了实惠。

除了吃饭方便了，伙食变好了，节约了同事报销的时间精力和等待时间，还解放了经理们审批的压力。

这可以说是一箭多雕。在同事们心中的口碑和声望也在这两件小事里建立了起来。

在中国人的文化里可能把这些都叫做小恩小惠，表面看很不屑，但受益的时候内心还是喜欢的。

另一方面，由于资源的限制，领导者也很难给人们带来大恩大惠，所以只能从这些小地方入手。

更重要的是，这些措施让同事们看到CEO帮助他们的诚意，这才是“速赢”项目真正的收获。

同事们都满意了，包袱轻了，少了后顾之忧，自然会投入更多时间为客户创造更多价值。最终受益的也是客户和公司，这是一种传导效应。

在变革过程中，好的“速赢”项目要具备这样两条标准：

第一，不是交易关系，而是组织的诚意表达。

“速赢”项目是不求回报的。

它并不是为变革放诱饵，引大家上钩，而是发自内心地解决员工们的实际问题。

曾经有一所学校刚改善了食堂伙食，第二天就要求老师每周交教学反思。

老师们大呼：“原来改善伙食是假的，给我们增加工作量才是真正的目的啊。”

于是，变革的抵触情绪更大了。这就是发心不诚导致的。

第二，要结合人的需求层次来设计。

前面讲人是靠意愿驱动的，而每个人又是有差异的，没法用统一的方式满足。怎么办呢？

其实可以结合马斯洛的需求层次理论，来设计“速赢”项目。

这些项目可以跟人的需求层次相匹配。

比如，改善伙食，满足的是生理需求；而调整报销制度，满足了尊重的需求。

这些需求本身也并没有高低贵贱之分。

有的人在物质层面的需求大一点，有的人更希望精神上得到满足。

在领导变革的过程中，千万不要轻易指责员工怎么境界那么低。而是要让大家先看见利益，再看见成长。

到这里，我们应该就能理解这位CEO后面为什么可以势如破竹了。

因为他对人性和如何推动变革有着深刻的理解。

CEO的角色应该也是首席服务官，必须研究组织发展的需要，研究同事的需求、客户的需求，来为组织里的每个人做好服务。

作为变革者，你只要有了这个“首席服务官”的自我定位，“速赢”项目就会成为你随时可以启用的法宝。

什么时候安排一次体检，是否要增加一些健身空间，这些项目都可以成为你的服务内容。

理清了这个思路和方向，你就再也不会说“这个学不了”、“那个做不到”了。更多的好项目都会源源不断。

当然，速赢只能开一个好头。要做成一些大的变革没有那么简单，后面的挑战还有很多。

至于之后那位CEO还带来什么其他关于变革绝招呢？

我们下一期再聊。

欢迎留下您的观点与问题，我们一起讨论！