KPI，俗称绩效考核，最近有一份报告，引起热议。
一家机构在丹麦追踪了1309家公司，对32万名员工进行调研，最后发现：
在实行KPI的公司里，员工使用抗焦虑药的几率高出5.7%。
看到这份报告并不惊讶，这符合我之前的感觉，现在只不过是多了一个量化的证明。
前段时间和一位多年未见的朋友相聚，他现在是一家以绩效考核闻名的大企业的中层。
那朋友想必压力极大，曾经浓密的头发，现已所剩无几了。
吃饭时神情恍惚，不停地看手机邮件。
他向我抱怨，现在根本无法安静10分钟，满脑子都是指标，还经常失眠，一想到第二天的工作，就如同一张巨大的暗网向自己扑来，呼吸都变得不畅。
总之，每天心里好像都堵着一块大石头，很焦躁，干什么都觉得没劲......
我没好意思让他去医院检查一下，因为这种情况，就是抑郁的表现。
当然，员工抑郁与否，多数老板并不care，只要不出大事即可。
更不会因此废除KPI，毕竟在很多管理者的心中，绩效考核就是管理的必杀技啊。
你想要什么，只要KPI一上，嗖嗖就来。
我也同意在很多企业中，KPI考核是一种有效的管理办法。
但是，当一家企业迷信绩效考核，并唯其至上时，很多负面影响也不请自来了。
这些负面影响，我们可以称作：绩效黑洞。
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绩效黑洞一：目标退化
绩效考核能把一个大目标，化解成许多个小目标。
管理者的初衷很好，原本是想小目标都完成后，大目标的达成也水到渠成。
然而，现实真是这样吗？
结果往往相反，当大家都把精力集中在小目标上时，大目标反而无法实现，这就是一种目标退化。
职场作家李刚，曾讲过这样一个故事。
老板张总开办一家小企业，做的很成功，但是苦恼也随之而来。
销售业绩增长了20%，可是利润只增长了5%，细致了解后才发现，他们有A和B两款产品。
A产品，是他们独家代理，利润高，但市场不大；
B产品，市场大，好卖，但利润不高。
老张很苦恼，想了想，上KPI呀。
于是用了两个指标：销售额+利润率。
销售们在卖B产品时，也开始拼命推A产品。
问题很快解决，老张正高兴，突然收到合作多年的老客户投诉，原来是A产品需要更多的售后服务，卖的多了，老客户的服务自然跟不上。
怎么办？上KPI呗，于是又多了一个“客户流失率”。
然而，很快又有新问题发生：欠款变多了。
原因是，销售们为了刺激业绩，承诺很长的账期。
怎么办？上KPI，再多一个“回款账期”指标也无妨。
按照行规，想快速回款，那就给回扣啊，于是销售费用也变高了。
很快，“销售费用 ”指标又出现在考核项了。
终于半年过去了，张老板惊奇地发现，销售经理的KPI得分都很高，奖金也拿的不少。
可是，销售业绩增长却几乎为零，再一看“销售收入"，在KPI的权重中只占30%......
你看，KPI就是这样一个神奇的玩意，你考核什么，你就有什么。
但是，那些你不考核的东西，就在你看不见的地方坍塌。
而且，最重要的是，太多的指标，会造成失焦，小目标做的再好，也无法组成大目标。
关于这一点，我也有个亲身体验。
一次在高速公路上开车，接到一个电话，我担心是家里的急事，便接听了。
当得知是一家车险公司推销产品时，我告诉他自己在高速公路上，接电话不安全，回头再说。
谁知，那边一再央求，要我给他5分钟时间，把产品优惠详情说完，因为这是他们的一项考核。
你看，这就是典型的目标退化，一家车险公司，保障别人安全应该是第一要务吧？
而我在高速公路上接电话，明明不安全，那边应该马上挂掉电话才对。
但是，为了考核，竟然死缠烂泡，这不就是一种本末倒置吗？
就算这家公司把赢取客户放在第一位，但是这种方法，客户能有好印象吗？
这不就是把客户活生生地推给竞争对手了吗？
虽然每个销售都完成了他们的指标——小目标实现了。
但最后客户却被逼走了，大目标沦陷了，那你说这是销售的错，还是管理者的错？
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绩效黑洞二：动机退化
海底捞创造人张勇，曾在一次演讲中批判过绩效主义。
他说，当KPI太过细化时，人的行为动机就会失常，就会本末倒置。
张勇还非常坦诚地讲起海底捞走过的弯路。
之前，他们把KPI指标做的非常细，甚至还列明：杯子里的水不能低于多少，必须给客人的手机戴套，否则扣分。
这下好了，这些标准员工做的非常到位，但是客人却不买账。
客人说豆浆不喝了，不用加了。服务员可不干，不行，不喝也要给你加上。
有时候客人在谈话，不想受到频繁打扰，可是不行，要考核呀，只要你杯子有空间，服务员嗖的一下就到了。
有的客人说不用戴手机套，可服务员不干，要考核啊。
于是殷勤地说：“大哥麻烦您，让小弟给你带个套呗。”
客人烦的一比说：“都说了不用了，你干嘛呢？”
结果没一会儿，客人发现手机不见了，正找，抬头一看，原来在服务员手里，正往套里装嘞。
客人火了，小弟马上求饶说：“您息怒，我不这样，要扣分的啊。”
这种事儿还挺多，也得罪了不少客人。
张勇听到这些事儿后，说了一句著名的话：每一个KPI指标背后，都有一个复仇的女神在某个地方等着你。
张勇后来废除了所有的指标，只留了一个：客户满意度。
因为他觉得，这才是根本，太复杂的考核，只会让员工动机退化，而忘掉最根本的东西。
德国社会学家罗尔夫，曾讲过一个典故：
法国殖民政府统治越南时，颁布过一条法令:
人们每交出一只死老鼠，政府就给他发钱。
政府这样做本是想控制鼠灾，但结果是老鼠越来越多。
因为，大家都在养老鼠。
罗尔夫想借这个故事说明：人只对考核激烈本身做出反应，而没人会去理会这背后的目的，这就是一种动机退化。
3
绩效黑洞三：能力退化
我认识一个老资历的管理者，在某家大企业做了很多年的地区负责人，那家企业有着典型的绩效主义文化。
他很坦诚地对我说，在他们公司做管理就是一场“击鼓传花”的游戏。
什么意思呢？
他说，刚刚当领导时，总想着从根本上抓经营管理，让公司走向一条健康持续的路。
可是，后来悟出了，这样做是找死。
因为，一来，上面领导给的时间很短，你一上任就半年时间，做不好，马上把你换掉。
这种玩法，谁还有心情去做长久的事儿？
二来，就算给你比较长的时间，你也潜心做持久的事，但是那等于养猪仔，前期要投入很大精力，短期也没成效。
终于猪仔快长大了，但是四年的任期到了，把你调到新的地方。
结果，你这猪等于是给那个继任者养的，人家一来，正好把猪一杀，大快朵颐，爽得不要不要的。
所以，那老哥告诉我，没别的招，只能死磕短期效应。
一上任，全是短平快的招，拿费用砸业绩，缩减员工福利降成本，缩减客户服务费用去贴补市场......
这些招一使，业绩嗖嗖就上来了。
我马上问他，这样做有很明显的副作用啊，现在不爆发，迟早会爆发。
他却说，这些副作用显现会很慢，真等显现出来，自己也因为业绩好，被调到更大的机构。
听他这么一说，我有点明白“击鼓传花”的意思了，他调走后，继任者就会接到这个烂摊子。
这不就等于在鼓停前要把“花”传出去，谁接到谁倒霉吗？
因此，你也应该理解，为什么很多管理者那么的急功近利，涸泽而渔了。
我稳扎稳打，精耕细作，该收获时，功劳却归了他人。
若我只求短期效益，却能步步高升，烂摊子自然有人接。
如果是你，你又会如何选择呢？
有句话说的很好，这世界上，一直很好的人有5%，一直很坏的人有5%，而剩下90%的人的好坏，全在于体制的引导。
所以，你可能觉得只顾自己往上爬的领导很坏，但其实坏的不是那个个体，而是那个体制。
归根结底，所谓人，就是在体制下，做出趋利避害反应的一种生物。
然而，这些深谙短效生存法则的幸存者，是否就可以一路凯歌高奏，仕途永顺呢？
从长期看，还真不见得。
在这种体制下，管理者的能力也会随之退化，因为在短期绩效的闸刀下，只能使那些快招，虽然短期有效，但没什么技术含量，因此也得不到任何磨练。
搞来搞去就那三板斧：砸砸费用、用考核吓唬员工、账面上做做手脚。其他本事没机会长进，也一概不会。
结局我们也不妨设想一下，哪天公司说要转型，说要创新，说要互联网化，说不好意思，你跟不上我们的节奏了，咱们分手吧......
这时你突然想明白了，以前老在泥坑里折腾，人家嫌你翅膀碍事，给你剪了，现在突然说，咱们要起飞了，唉？你的翅膀呢？
纳尼，我就问你，你去找谁说理？
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说在最后
这篇文章一出，应该有不少KPI的支持者来应战，所以，先讲清楚，我不是全盘否定绩效考核，我否定的是全然的绩效主义。
我承认KPI在管理中的作用，你也得承认绩效考核只是个管理工具，而不是管理的最终目的。
当你本末倒置时，就是一种绩效主义。迷失其中，就会导致目标退化、动机退化和能力退化。
如果你是一个管理者，那么可以给你三条建议：
你在一家小企业，能不用KPI就别用，简单的事别搞复杂了；
你在一家大企业，KPI能少用几个就少用几个，聚焦才有生产力；
你是一个中层管理者，对KPI设定没有话语权，那你的能力应该体现在对KPI漏洞的修正上，那些数字和规则的中间地带，就是你的施展空间，你的价值也在这里。
别动不动只会拿考核指标找员工说事，那是懒政和无能的表现。
如果你是一名普通员工，那么只给你一条建议：
最傻的人就是，拿着卖白菜的钱，操着卖白粉的心，结果还把自己搞抑郁了，真的不值。
看看你每月的工资条，你好意思抑郁吗？
