今天在此见证“京芽”创新项目的评选，我特别希望在不久的将来看到的不仅仅是京芽，还能看到京苗、京树。京芽是创新的起点，我也非常赞同今天会议的主题——冲破边界，新动未来，这里有两个重要的概念：边界、未来。
创新有非常多的形式，按内容分有产品创新、流程创新、商业模式创新、管理创新；按程度分还有渐进式、激进式等不同形式的创新。今天我要分享的是：如何理解突破边界，如何定义未来创新。
为什么在这个时候讲创新？
这个“创新”，和一般讲的创新不太一样，这与当前零售所处的时代有关系。在今天零售所面临的变革时代——智能化改变零售的时代里，我们应该思考另一类创新。
这类创新的思考并不会否定在座各位已经在思考的创新，但是我希望在座每一位思考另一类创新。这类创新能够真正定义未来、超越竞争。这种创新能够真正地诠释一个企业的成功和失败。
看一个简单的例子：2007年之前如果问在座喜欢什么手机，毫无疑问你会想到摩托罗拉、诺基亚。2007年诺基亚有很多新产品，不断满足各种用户的需求，诺基亚的思维模式是：不同手机满足不同需求，这导致产品多样化。2007年出现了另一类手机，iPhone。
苹果手机的出现重新定义了手机行业。今天大家知道手机行业里90%的利润被苹果一家占领。苹果进入手机行业并不是模仿、跟随诺基亚，甚至也不是做比诺基亚更牛的手机，而是重新定义了行业，改变了这个行业的规则。
我们说索尼专卖店，传统专卖店的游戏规则是把产品陈列在货柜上，想方设法让用户浏览更多产品，从而产生销售机会。在《乔布斯自传》中，乔布斯讲述了他如何进入零售行业、为什么苹果进入零售行业一下子改变了零售行业的规则。当时苹果请的第壹位零售CEO来自于传统零售行业。
在仓库里面，这位CEO秘密地把零售终端搭建好，但是乔布斯没有通过，需要重新设计。今天苹果的零售店成为全球每平方米销售额蕞高的零售店。苹果零售的游戏规则不是按传统的零售概念来，而是如何让用户体验产品。在我们看来，它改变的不仅是零售类场景，而是用科技颠覆游戏规划。
当京东融到第壹笔钱时，当当正如日中天。在当时的电商环境下，京东是不折不扣的后来者。当所有人都认为互联网是轻模式、轻资产时，京东决定把融资的钱用于自建物流。而恰恰是这样冒天下之大不韪的物流投入，才奠定了今天京东可持续发展的竞争力。
竞争求异与竞争趋优
其实这几个创新，很大程度上都不是模仿来的，不是跟随竞争对手怎么做，而是重新打破行业的边界，重新定义我们的未来。这里面代表了两种不同的竞争思维，竞争趋优还是竞争求异。
当竞争求异的时候我们反而做的更好，追求竞争趋优则会走向同质化。这代表了两种不同的竞争思维模式，我们如何思考竞争，决定了我们如何竞争。
当我们追求竞争趋优的时候，我们的关注点是竞争对手，是我们的竞争对手怎么做，我们怎么做。这只能使我们和竞争对手靠得最近，但是无法超越，也使得我们慢慢失去了对消费者的关注，把超越竞争对手变成我们竞争的目的，带来的结果是竞争的趋同化。竞争蕞好的标准不是靠近对手，而是我们认为什么是适合客户的，什么能够创造新的行业。
今天对京东来说，这种思维改变尤其重要。真正超越竞争对手的方法不是做得一样，而是做得不同。在创新层面，要跳到更高层面思考问题，如何去创新，而不是模仿。
竞争求异才能走到创新，竞争趋优会走到模仿。
与其更好，不如不同。
这两个层面的思维逻辑决定了我们如何定义竞争的问题，而这种竞争的思维在当下这个时代变得尤其重要。为什么？因为零售的本身面临一个新的时代变革。
我们经常讲这是一个蕞好的时代，也是一个最糟糕的时代。蕞好的时代是一切皆可能，永远不变的是变化本身。而最糟糕的是当你延续过去的商业模式，你会变得最糟糕。在变化的时代，过去的商业模式都会面临挑战。
这意味着我们首先要思考一个核心问题：今天零售处在什么时代，我们思考什么样的创新？如果把零售和汽车行业做类比，我个人认为今天的零售行业相当于过去的汽车行业一样。过去汽车业100年没有发生变化，今天电动汽车、无人驾驶重新定义汽车行业，不仅仅把汽车变成了一个电脑加四个轮子，更重要的是让整个汽车的系统、生态体系发生改变，这种改变的结果，会形成新的行业标准，而新的行业标准形成之后会出现新的创新。
零售业在最近的10年、15年也面临同样的问题。今天我们讲人工智能和所有的技术，其实在根本上都在改变我们的零售基础设施。
当然很多人会讲，零售的本质是不变的，成本、效率、体验，这没有问题。这个行业的本质不会变化，但是什么会发生变化？创造行业本质的价值方式和获取价值的方式在发生变化。这个变化有两个驱动因素：消费变化和技术变化。
消费代表几个方面，第壹，消费者需求的多变化、多场景，第二，消费者的参与感，第三个是消费者个性化的需求。这使得未来的零售必须走到“千人千面”。为什么所有行业都在谈“精”这个概念，精准医疗、精准健康、精准农业。“精”意味着需求的颗粒度变得非常小，这要求我们从工业化时代的规模经济走向单元经济。技术的变化，代有所有场景的数据化，结果形成数据的网络协同，最终走到智能。
零售行业在未来的10到15年里，基础设施将发生变化。这意味着整个行业要重新定义。也就是说，我们在思考创新的时候，不应该仅仅延续过去零售的游戏规则，而是要通过创新改变行业的边界，重新定义我们的未来。
这种变化，代表了价值创造方式由过去链条式变成组合式，通过高效的智能化手段把价值链的不同环节进行有机组合。而这种组合不仅赋能京东的零售场景，还能赋能其他零售场景，使得京东更加开放。
未来京东的创新不仅是思考零售创新，更是创造未来的零售设施。
深挖确定性与开拓可能性
对初创企业来说可以在白纸上画美好的图画。对京东这样的企业来说，过去十几年沉淀了非常不错的基础设施和竞争优势。一方面我们要深耕零售，另一方面要创造新的基础零售设施。
深耕和探索并行，对企业的挑战非常大。在动荡的时代，动荡本身不可怕，可怕的是延续过去的逻辑。过去的逻辑在于为我们创造现金流和利润，服务我们的既有客户，同时我们又要定义新的行业和新的场景，改变现有的行业，这是非常重要的矛盾。
对于京东这样的企业而言，如何深挖确定性，同时开拓可能性？
确定性代表什么？确定的商业模式，确定的业务需求，确定的竞争手段，确定的运营模式。开拓代表的是：当零售发生大变革时，当技术发生大变革时，提供了重新定义行业的可能性。对企业来说这代表了“海軍与海盗”的矛盾。深挖确定性代表系统性、规范性模式，深耕已知的市场，这是海軍的模式；海盗的模式则代表灵活性、和对风险的承担。
今天我们面临的挑战是：如何既有海軍又有海盗？相信在座的各位属于海盗。海軍和海盗，一方面强调业绩，另一方面强调新机会；一方面强调系统，一方面强调变化；一方面强调结构，一方面强调混乱；一方面拥抱风险，另一方面降低风险。公司文化层面如何处理海盗和海軍关系、如何给在座海盗们一个空间去拥抱风险，这是一个重要的课题。
未来当零售发生变革的时候，我们如何像Google X一样，找到下一个激动人心的机会？Google X定义的方式方法是三个圈：第壹个是至少影响十亿人，没有影响十亿人的机会不要谈；第二，有一个技术突破；第三，全新的方法。在这三个圈下，Google X的项目一出来，就能改变一个行业。比如要解决WiFi和系统问题，不是去修基站，而是利用热气球，比如利用隐形眼镜片传递健康等数据和信息。为什么这三个圈交叉是创新呢，它改变的不是流程，而是重新定义边界。我和Google X的主任聊天时问风险是不是很大，他说恰恰更低。
人的思维、行业的边界被打破，往往是我们重新定义未来的机会，而不是依赖过去定义未来。今天我们所处的零售阶段，当零售被重新定义的时候，我们更应该站在未来看现在，对行业未来判断。思维逻辑不应该是站在现在定义未来零售，这是我对海盗们的建议。
有道无术、术尚可求，有术无道，止于术。创新是一个术，术和道的关系在哪，当对未来战略看非常清楚的时候，术可求。没有道，术只是术。创新不应该仅局限于实用主义，更重要的是源于热爱、好奇和改变世界的勇气。前面讲的几个例子，手机、京东做物流，都有重新定义行业的勇气，也代表了对行业深刻的洞见和远见。
真正定义未来的方式是创造未来。
所以什么是京东下一个Bing thing？
今年京东年会时提到一个非常重要的概念：京东过去一切归零。京东成就过去12年，是因为京东的决策——京东做物流，物流成为了京东的Big thing。那么什么能够定义京东的下一个未来？这是对我们自己的挑战，也是对京东的挑战。
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