近期到某公司指导制订2019年度目标责任书。因为该公司是第一次做目标管理，整个过程显得十分繁琐。
首先，我们把指标分为两类，一类KPI，一类常规管理指标。KPI即重点工作任务，强调结果导向；常规管理指标即履职情况，根据部门职责制订，突出过程导向。比如，合格率100%即KPI，及时发现问题避免出现不合格产品即常规管理。
其次，重点工作如何界定？只要从根本上解决了工作中长久存在的问题或提升了工作效率和效果就是抓住了部门重点。因为考核强调持续改进，不断创新。
其三，重点工作如何考核？基于历史数据，比如，去年满意度为70分，今天不低于70即可。考核只求改善，不必企求一步到位。
其四，建议制定目标五步曲。第一步，要求各单位根据公司年度目标提出本部门的目标；第二步，整理汇总后编制讨论稿；第三步，与各单位沟通讨论稿；第四步，汇总意见后形成正式稿。值得注意的是，分管领导必须参与讨论，因为他们更有高度，提出的目标更有价值。所谓真理越辩越明，跟各个部门共同讨论，无论是目标设置，抑或是考核点确定，都非常有意义。比如，设备维修到底考合格率还是考满意度？充分讨论后，大家一致认为，合格率难以把握，只要使用者好使即可（满意度）。
其五，目标制订有三要素。一、考核要求即为什么考？二、考核方式即如何考？数据由哪个部门提供；三，考核标准即怎么计分？尤其是通过考核方式的界定可以强化部门的管理意识。比如，装配车间的合格率必须由质管部提供，意味着质管部不仅要进行质量检验，还要重视质量管理。数据的记录不仅可以用于考核，更有利于改善质量问题。
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