在腾讯内部，产品策划团队像是产品的爸爸，是产品创作的源泉、想法的起点；产品研发团队像是产品的妈妈，通过辛勤孕育，创造质量合格的产品；产品运营团队像是产品的奶妈，在产品交付给用户之后持续运营，努力让用户用得更好，体现出产品的价值。
由这三者组成的完整闭环，让整个团队进入高效运作的状态，各司其职、各有侧重，又交叉重叠、团结协作。
在管理200人或者更大规模团队时，驾轻就熟地按照产、研、运的组织结构进行复制。把一个200人的团队拆分为10个20人的团队，或20个10人的团队，分别负责产品的子模块。在这些子团队里面，还是由产、研、运“三驾马车”组成，独立工作，具备交付功能，为子目标努力，再通过彼此之间的协作，完成整个大产品的研发和交付。
产品团队关系和如何协同:
爸爸、妈妈、奶妈和宝宝(产品)是一家人，爸爸负责策划要生一个什么样的宝宝，是男是女，容貌几何；妈妈负责生产；奶妈负责养育。整个产品的协同是关键:家，是家庭关系，爸爸妈妈结婚组建家庭，整个产品向家庭一样运作，一起挣钱、财产透明共享。
我们的产品团队是一家人吗？哪些地方不是？哪里需要调整？这是我的思考。
极速研发团队:
1.创造“极速”需要全功能小团队
2.一键发布
3.健全的监控
4.与用户无门槛的反馈沟通系统
由极速设计、极速研发、极速上线等几部分构建而成。
在这个模型中，用户对于产品的需求都被存放在需求池当中，包括即将开发的新特性、用户反馈等，而且这些信息被进行了优先级排序，保证产品团队在制订计划的时候始终优先从事最重要的工作。
六大支撑模块：产品管理、项目管理、技术管理、质量管理、发布管理和基础平台建设。
在产品管理模块里，需要先行建立一个需求池，是一个相对完整且有一定余量的需求池。产品团队需要在每个迭代后快速动态地对需求池内容进行优先级调整，保证自己始终在满足优先级最高的需求。明确优先级最高的需求之后，还要对其进行拆分，把每个特性拆分为小的特性，直至让每个小的特性都由若干个功能或任务组成，实现最小单位上的完整闭环。之后，产品团队会让这些功能点进入从设计到开发，再到快速测试、验收的整个过程，使其在最短的周期内被快速验证。
项目管理模块里面包括了很多能够支撑整个运转过程的关键因素，通过这些细微的管理方法把多个角色和机制联系到一起，进行有节奏的快速运转，实现整个团队的极速研发。
技术管理模块需要一整套设计评审机制和设计文档沉淀并要建立代码管理机制，让代码在每一次开发重构中都保持健康的状态，从源头上保证产品质量。
质量管理模块需要采用自动化测试和分层测试的方式，让产品以最低成本进行质量验收。
在发布管理模块里面，还有一个很重要的子模块，就是发布演进流程。腾讯采用灰度的方式逐渐把产品发布给用户，在灰度过程中会有一系列的评审环节：发布前，由各个相关角色组成的评审委员会对产品进行风险评估，通过之后才能被正式发布上线；在发布上线之后，相关产品人员和测试人员会对线上产品进行持续跟进，研发人员要在产品上线后至少留守两个小时，以便在出现问题后能快速解决。
至于基础平台建设模块，是支撑以上五个方面工作的基础。其中的项目管理工具是腾讯耗费大量的人力和时间才得以研发并实现的。例如，腾讯自己开发的敏捷项目管理工具TAPD；再如，腾讯的持续集成平台，实现了产品之间，特别是大型产品之间每时每刻的快速集成；又如，用户反馈平台能让每个员工随时查看。
