看到群里面有人在推荐MJ老师的OKR Action Note ，自己发现TB有买台湾版《经理人》杂志送MJ的这个Note，于是下单顺便把自己两个月前的买的OKR的书输入了一遍，发现OKR远不想像自己想的那么简单。
OKR这个工具不是那么轻易能学会的，有两个大的必要前提：
① OKR的设定必须基于长远的战略与愿景，脱离战略与愿景的OKR不会走长远，这也是为什么像Google这样的企业才能将OKR运用的淋漓尽致的原因，所以无论是个人制定还是企业或团队制定，都必须有清晰的战略与愿景作为OKR的背景支撑，回到MJ老师推荐的这个本子上来，个人不建议购买，因为老师没有刻意强调成功使用OKR的必要前提，只是把它作为一个纯粹的工具通过简单的方法论介绍来宣传售卖，不懂的人就会掉坑。
② 如果是在公司或者团队使用，必须得到管理层的高度重视，因为OKR是自上而下的工具，如果缺乏高层有效支持，OKR也不能顺利执行。
我目前所在的企业就缺乏这个两个大的前提，所以我2016年尝试在公司内部执行OKR最终失败。
不过针对个人我觉得值得尝试，但一定要确认自己拥有上面第一个前提，做到这一点其实是相当难，验证自己有战略与愿景的一个最简单的自我测试问题就是：
你5/8/10年的目标是什么？
为什么是这个？
再说我自己。
今天早上系统思考了一下关于OKR的问题，觉得我目前的很多事情都是基于各种局部或突发的任务，今天是每天三件事持续执行第79天，换言之，在79天内有总计79×3=237件事被计划出来，而现在纵观这237件事，先不论是否完成已经完成的质量，只关注它们之间的关联度，即从整体上是否能从者237件事来看出我是在为一个更大更长远的目标而逐步推进逐步努力呢？—— 毫无疑问没有。
所以，我想我必须强行停止我的三件事了，停止的理由不是不再做，而是要延缓做，如果把视角锁定在以天（ORID）、以周（周计划/周回顾）、以月（片面的OKR执行）等时间维度，只能让自己的工作充满效率而毫无效能。
进一步，我当下的重点工作是站在战略和愿景的角度规划自己的更长远目标（我知道它很难，极难，但是依然要直面，否则自己就永久的被困在了当下），然后再分解成中短期的目标，这样我做的事情就有了相对稳定的意义，而不是停留在各种细节成长的自我满足与自我迷惑之中。
