文/高瞻 ec+谊熙加体验传播 & PGY蒲公英会议中心 创始人
关于“培训”这个议题，ec+的HR和创意团队曾经争论了大半年，各有一套，互不相认，于是这个事情暂时搁置，反正不直接影响业务，只是人员发展碰到问题或者因为招聘创意团队挑战HR 的时候，HR 经常会拿这个事情作为反击，久而久之大家都有点麻木了，每回争论到这个阶段就知道要散会了
基本属于捣糨糊状态，这里面有同胞也有些歪果仁，所以这是全人类的浆糊。。。
后来，我们建立了个例行沟通机制，反反复复就是谈这几个问题，于是大家都知道逃不过了，那就谈吧，结果，HR 说：“先让我说，你们别插嘴啊，我们需要部门leader 承担起发展团队的责任，要关注到每个人的空间，要有持续的评估和跟进。”；创意团队说：“我们要发展团队，我们以项目实操的方式开展评估、提升能力、发展团队。”说到这里有啥矛盾？创意团队领导继续：“我们不搞授课培训，我们是个公司不是个学校（比老板还老板style嘛，哈哈）”，HR团队领导：“我们是个公司，谁让你们一定要授课培训了？你们什么方式可行就用什么方式，但是要明确到事情、到人、到时间，我们会协助你们做跟进的。”
于是达成了。。。
回想下这个“培训”问题，从多年前我们开始用分享会等形式展开培训，而背后的目标是能力发展，后来的创意团队领导看了分享会的形式，认为这个属于课堂授课不能解决创意人的能力提升问题。于是一边以为是：分享会=培训=能力发展=公司目标，另一边是：分享会=课堂式教育=没用=我们不是学校，于是互相贴标签，“你不重视公司目标”、“你没搞清楚我们是公司还是学校”、“你招人速度太慢”、“你不培养就靠外招”
有意思了吧。。。
说起来蛮好玩，其实我也是身处其中，我好像总是在等能明白我的部门leader 出现，然后我们文化、价值观天生就一样，于是一切顺畅推进，哈哈，又或者说发现一个独门秘籍掌握了就能解决问题，比如我们搞个股权激励吧，我们搞个子公司让他去管吧。。。
其实，人长大了，公司长大了，事情就随着时间复杂了，do you know? 这就是唯一的原因：变复杂了。而世上并没有什么独门秘籍可以省力地解决复杂局面，如果说解决复杂问题的第一步是听清楚各方的声音的话，我想第〇步是发现自己的恒等式，拆解成零件，暂时先放边上
其实也就是所谓暂且放下自以为是吧
。。。
我是高瞻，在这里做自己，不代表ec+谊熙加体验传播 & PGY蒲公英会议中心，不过我还是想向你推荐我们的公司，因为我们不假装完美
