接上一篇文章“体验设计如何转型体验管理（上）——背景和优劣势分析”，那么，作为一名带着光（枷）环（锁）的科班体验设计师应该如何摆脱行业偏见和个人能力短板？我会在接下来的内容中为大家拆解具体的体验管理转型步骤，以及能力短板的提升方法！

01. 体验设计转体验管理需要补齐哪些短板？应该如何补齐短板？

专业硬技能：

1、用户洞察力

体验管理洞察力包含了观察力和洞察力，二者缺一不可，观察力是对客观世界的表象捕捉能力，这是一种性格本能，而洞察力是对客观世界内在本质及运行规律的把控，是长期训练沉淀下来的。一般偏表现层的视觉表达型设计师具备较强的观察力，但洞察力相对缺乏，需要多了解社会学和心理学相关知识，从人因角度去亲身参与拥有真实使用者的产品及服务的全服务周期，多做归纳、总结和验证；

2、用户研究能力

一般用户体验团队都有这个职能，但对于体验设计师个体，这是一个超纲的能力维度，因为思维方式和工作方法的巨大鸿沟，对体验设计师来说还是有较高门槛的。用户表层单一画像并不难，但用研的系统性专业能力，如：工具使用、问卷设计、线下访谈、观察组分析、以及画像数据与行为数据以及业务目标的多维分析，还是有很多专业门槛的，需要重点提升走出办公室的线下执行力（输入）和研究分析的统计学能力（输出）；

3、数据分析归因能力

体验设计团队一般也有这个职能，只是关注点相对局限，大多都是对自己职能半径内的点和面的用户行为数据和业务运营数据有所涉足，但对于用户全生命周期，乃至线下场景数据的系统性归因做的相对较少，这部分能力需要体验设计师跳出“三界”外，站在空中视角看整体，走出原有职责边界和舒适区，克服畏惧感，主动走进陌生领域，获取更多不同专业视角的分析结论；

4、方案策划能力

以我的职业经历来看，这是体验设计团队的硬伤，因为需求部门和执行部门的天然认知偏见，国内体验设计团队很少有策划职能，也很少做过从0到1的完整方案策划，方案策划需要对用户需求、目标预期、能力边界等作全方位的把控，简言之就是需要对方案落地全过程和方案结果负责，体验设计师在项目中要多去尝试主动“揽事”，敢于承担责任，承担就是一种能力；

5、项目管理能力

项目管理也是一门管理学科，虽然不用系统性学习项目管理，以我个人的经历来判断，主要还是侧重于项目执行中统筹管理：目标制定、资源整合、计划制定和推演、跨部门协同、风险判断、项目执行跟进，少量项目管理工具和知识运用，更多偏软性能力；

综合软性能力的发展路径：

1、组织、团队和业务格局

格局除了视角和眼界，其实更多是一个价值观层面的能力，所有的管理职能都是以组织目标为立足点，其天职就是打破组织间壁垒和凝聚以个体为中心的一盘散沙局面，将组织（团队、公司、国家）的利益先前置，个体随着组织的成长而成长，这是人类社会以部落协同狩猎的优势对抗单一个体狩猎不确定的一种表现，我们相遇并组成一个一致性目标的组织，目的就是用组织的能力来对抗竞争不确定性，但组织个体很难摆脱个人私欲的根本原因还是单一职能的执行角色决定的，所以跳出边界来看企业生存本身更容易上升格局；

2、战略力和策略力

这个软性能力是承接第1点的，他和第1点互为前提，战略是上层建筑层面的事情，听着会比较虚，但组织的每一个角色都难免需要接触它，接触战略深度分为：了解战略方向、懂战略逻辑、参与战略制定。了解战略方向大多是第三方视角，大部分体验设计师也只停留在这个层面，对于体验管理的要求至少要到第二个深度（懂战略逻辑），这是管理动作的最大前提目标。而对于体验管理的高阶阶段（即体验成为战略的一部分），是需要参与战略制定的。

而策略力是战略力的落地，是指用系统性的策略方法来消除问题的能力，体验设计师需要运用逻辑思维、归纳与演绎、比较分析等方法，做出明智的策略决策；

3、学习能力和工具整合能力

体验管理是一个跨专业和能力边界的工作，当然也是个人突破原有职业路径的一个方向。对学习意愿和学习能力要求较高，不仅需要学习跨职能专业知识（品牌、营销、产品、运营、销售、甚至技术开发的相关知识），还需要学习凑成项目落地的必备软性技能（比如与不同职能的资源端同事，甚至外部资源打交道技能），因为体验管理如果不能落地闭环，将毫无价值；

体验管理工具众多（分析洞察工具，度量工具SUS、UES、NPS、SWOT、数字化UEM分析和管理工具等），但并不一定所有工具都适用业务，对工具的选用和优化是另一项软性能力；

4、主动型沟通能力

对大多数I型性格的体验设计师，这又是一项反人性的软性能力，顺境中主动型沟通可能不难，但遇到巨大的沟通阻力时，敏感、体面、别人的看法和评价都必须的扔在一边，而且需要有非常清晰的表达逻辑和坚定的共同目标及价值导向。说服能力是一方面，必要的强势power也是另一种职业底线。设计师善于单向传递，但不擅长通过沟通获得认同甚至赢得参与，用对方的语言来和对方沟通以推进你的工作，这是体验管理过程中的一种非常有效的沟通技巧；

5、强大的项目执行力

一般执行力和强执行力也有差异，在职能健全的组织内按照既定方向和规则执行落地工作，对体验设计师一般没有问题；

但体验管理诞生时间不长，很多工作会对传统认知模式存在一定颠覆性和对抗性，比如缺资金、缺资源、认知鸿沟、认同度不高、目标不认可、配合度低、以及职位和角色权重不对导致的恶意对抗等，需要你具备各种复杂情况下解决问题和推进工作的软性能力，而这些，根本没有成熟的方法论套用，只能逢山开路，逢水搭桥，边做边学；

6、抗压能力

体验设计师以往面临的压力大多是聚焦在具体工作目标上，决定性因素都在自我能力边界内，压力感大多表现为身累。而体验管理绝大部分的工作都在和其他职能环节和外部（用户或客户）环境交互协作，面临的变量更多，旅程周期更长，可控性也更差，压力感多表现为身心疲惫。这相较于以往专注一件设计攻关的工作，需要体验设计师提高对抗复杂性压力的能力；

02. 转型具体步骤

前期的基础型工作

1、职能授权，角色任命

一项新的有挑战的任务，通常有两种承接方式，被动授命或主动请缨：

被动授命的任务一般都会有一定的环境基础和资源配备，属于顺势而为，遇到这种情况，大胆往前迈出去就好，有公司Leader、高层、甚至老板在背后支撑，能减少很多内耗和噪音，拼专业规划和落地执行力就好；

而主动请缨就更具挑战了，因为需要主动请缨就意味着组织毫无用户体验基因和意识，需要leader（推动者）先获得授权和授命，再自主规划、再力排众议获取资源、再落地自证价值，最后竖旗并全面推行体验管理，这对leader（推动者）要求非常高，因为各种不对等的复杂原因，个体角色很难承担起来。

无论是被动授命还是主动请缨，职责权限和岗位title一定要明确，且做好清晰组织宣导，给体验管理者尽量铺平道路，毕竟职场有一定生态规则，知者自知。

2、团队组建

如果是体验管理内部验证阶段，可以考虑一人多用，有用研的由用研角色主导，没有用研有交互的由交互主导，没有交互有全站UXD的由UXD主导，先用小闭环跑通体验价值对商业增长的相关性验证，然后再申请专业资源常态化管理；

如果是体验管理团队正式组建阶段，一般视情况设置1-2位核心专业岗（用户研究、需求洞察+策略规划），3-6位自有专业资源岗位（项目管理、数据分析、方案设计等），其他琐碎的配合工作可以申请专业团队支持或外包支持；

3、确定用户/客户构成，明确用户/客户画像

体验管理的对象是用户/客户，明确管理对象的构成是需要最先前置的环节，这会直接影响用户需求的稳定性和复杂度，也直接决定了体验管理的难度系数，用户构成越复杂，需求越多样，服务旅程周期越漫长，需求越不稳定；

4、解构组织内的体验管理工作利益相关方

这是组织内部环境部分（如：产研、销售、品牌、市场运营等），决定了体验管理具体工作的落地执行效率和效果，梳理与体验管理工作存在交集的所有业务部门和职能环节，并明确各自的专业和职责边界，并以沟通或宣导方式达到相互预期上的一致；

两条线正式开展体验管理工作

一、周期性体验管理线——季度或半年一次主动型的结构化体验管理工作

1、反馈收集：

主动型问卷和访谈、被动型反馈、用户行为数据收集，这些都是体验管理的触角，和用户建立长效的沟通通道是体验管理的先决条件，和做销售要和客户建立连接一样，否则，无从入手，或者是拍脑袋的想当然；

问卷和访谈等属于主动型沟通渠道，主动沟通获取要注意频次和方式。因为迭代周期长短的差异，消费互联网或线下服务类产品一般以季度为周期，而企业互联网一般以半年为周期，频次太高会打搅用户，容易导致信息和数据失真，而频次太低会导致问题改进不及时而使用户流失。信息获取方式上要杜绝业务一线人员的参与或干预，避免社会性称许（碍于客情关系和面子）导致信息失真；

被动型反馈主要是嵌入产品和线下服务环节的具体场景，这项工作更多会放在我后面要讲到的“日常型业务迭代线”上，以自然顺畅的交互方式实现反馈信息收集，最好能把被动型反馈通道形成常态化的产品迭代Checklist；

用户行为数据和运营数据（Odata）存在高度重叠，可能依赖于同一套OMS系统，但OMS的产品规划和事件埋点可能都是由业务线主导，而绝大部分业务线同事更关注的是结果指标而忽视过程和行为指标，体验管理恰恰需要关注过程和行为指标，那么就需要用户体验管理人员主动参与OMS能力规划和事件埋点及采集；

2、绘制用户体验地图和客户生命周期旅程

绘制线上用户体验地图是为了发掘产品体验场景并洞察用户需求，这是一条用户体验价值线，绘制客户生命周期旅程是为发掘服务体验场景并洞察客户需求，这是一条业务增长价值线。产品和服务互为转化，相互依存。用户是商业化的基本盘，所有的体验管理工作都是为了服务于商业转化，而客户是商业化的具体对象，体验管理工作主要是为了客户满意度和留存复购；

3、洞察产品和服务体验需求痛点（旧坑）、痒点（预期）、爽点（出彩），并形成策略方案；

承接上面第2点，无论是用户体验地图还是客户生命周期旅程，根本的目的是为了洞察用户/客户的具体和潜在需求，而用户需求一般分为三个层级，第一是痛点，一般理解为原来一直未解决的需求bug问题（借用万九老师的用词叫填老坑），第二是痒点，一般理解为未被满足的预期需求（姑且叫他补短板吧），第三就是爽点，一般理解为超预期需求（完全超出用户/客户预期的出彩部分）。我们在解决这三个需求层时的优先级一定是：痛点>痒点>爽点。

4、将体验设计团队最熟悉线上产品体验管理做为最佳切入点

体验设计师和服务设计师不同，他们更具备的线上产品基因，以自己的优势部分切入体验管理工作会更加得心应手，可以在最擅长的产品体验环节跑通第一个闭环，以赢得成绩和口碑，并激励团队的自信；

线上产品具备标准化和长期稳定性，一定要做到短期效果对比（A/B、行业中位值、参照对象），长期能形成体验数据趋势管理；

5、将成熟的方法同步到体验管理深水区——线下服务环节

承接上面的第4点，对于体验设计团队来说，因为能力短板和经验差异，服务体验管理就是他们的深水区。但服务体验通常非标居多，标准化程度不高对于体验一致性和成本优化是天然的短板，产品体验设计师可以将线上产品体验管理的能力优势复用到线下环节，实现服务标准化甚至产品化；

6、一定要自建数据能力

最后一点，也是至关重要的一个部分，无数据、不管理，作为了一个独立的业务管理维度，体验管理团队必须具备完整的数据闭环能力，即自建数据能力。可以视具体情况，选择自主开发或外部采购。如果内部资源和采购预算限制，再差用手动方式做体验数据精细化管理。

二、日常型业务迭代线：实现体验流程把管制+体验数据看护，体验管理角色拥有一票否决权

如果体验管理仅依赖于周期性的体验数据回归+用户需求研究，并以批量大项目闭环方式独立推进的话，会出现三个问题：

第一、因为一个闭环周期较长、事后数据指标对管理工作的指引也会相对滞后，体验管理工作敏捷度和及时性不够。

第二、因为是第三方专业部门独立推进，主要依赖固定的方法论模型运用，信息不对称和缺少业务导向，会很难常态化；

第三、因为脱离了产品和服务的日常迭代节奏，和业务线缺少长效连接，价值权重也不容易被业务部门所理解和接受；

1、体验看护和把关人角色+解决方案的贡献者

在业务迭代和服务流程中，体验管理主要是以看护者和把关人的角色参与。成立用户体验管理委员会，形成体验管理常态化流程、标准和运行机制，对于日常产品和服务的迭代加入体验评审环节，不只是做到发现问题，还要能给业务部门提出具体行之有效的解决方案；

2、把体验管理的方法论体系运用到业务迭代中

通过与各业务线和职能部门协作，主动把体验管理（用户研究、体验需求洞察、体验设计、体验度量）的具体方法，应用到日常品牌营销、用户运营、产品设计迭代、产品运营中，把用户体验价值指标加入到日常项目迭代指标中，有助于培养业务线和各职能部门的用户体验认知力和价值感；

结语：

诸多成功案例表明，体验管理在海外已经非常成熟了，但国内才正式兴起于2020年，方兴未艾，既是机会、也是挑战。因为没有历史包袱，不存在知识和经验的巨大鸿沟，大家都处在同一条起跑线。所有跟用户打交道的职业或专业团队，都有机会转向这个细分领域，价值稀缺决定了能力稀缺和人才稀缺，因为其天花板相对较高，成为很多遇到职业瓶颈的小伙伴能力发展的第二增长曲线；

但任何新生事物都有他的能力盲区和专业深水区，作为体验设计师，从基因上有非常大的能力优势，但以我个人经验来看，摆脱职场偏见，甩掉带有艺术家标签的设计师这顶帽子，证明自己不是一个没有体验管理能力和业务思维的撸图仔，将会成为自己要迈过去的第一座高山。

无论你是体验设计师还是其他从业者，只要对体验管理有兴趣，都可以联系我。山高路远，一路相伴！