行动打卡：
A（情景）：去年10月，公司高薪挖来一位咨询项目经理C，大家见面后，感觉确实能力很强，不仅行业经验和项目经验比较丰富、并且是少有的擅长沟通表达和演讲的类型，性格方面不同于传统顾问，表现欲也较强一些。所以公司将其定位于咨询部门后备干部重点培养。相应的，这样性格和能力的人往往更喜欢表达意见，在春节前一次例会上，我作为市场负责人就开展中的几个项目在进度和后续商务跟进方面进行部署和安排，C同志在会上就提出了较多的不同意见，大谈他个人过往公司和项目处理的方式习惯；
M（心态）：当时我心情是非常不悦，一是因为C提出的意见和这些项目的现实情况并不类似，感觉他就是为了表现而表现，借此场合向其他同事吹嘘其专业和经验；二是潜意识认为C作为不参与此项目的人员不应过多指手画脚；
B行为：当时情绪下按捺住内心不快，一条一条列举实际情况进行了详细说明，但口气稍有些生硬；
R（结果）：C也有些忿忿不平，纠结其中几个问题，导致例会氛围变得十分微妙。
M（转念）：其实在会后我就进行了反思，应该充分理解对方热情参与项目讨论的初衷其实更多的为公司提供新思路和解决办法，作为管理者更要善于倾听不同的建议和意见，即便不适合此次项目，也值得鼓励。我们公司的氛围不是倡导平等和开放吗？
尤其是近期学习了AMBR工具后，发现当时的处理方式过于偏自己的天性（强橙色），强调流程、强调规则。
B（行为）：反思了对自己当时处理的状况，随机单独与C进行了面谈，首先向其对于会上的情况和项目情况再次进行了解释，并表明欣赏其积极参与和思考项目的行为。同时让他在详细了解项目情况后，倾听了他的想法和思路，在讨论中果然也发现有可以优化和改善的地方。
R（结果）：大家不仅通过此次沟通加深了信任和理解，还对实际工作产生了推动。
