ARCI应用实例：大船出航
你应该没有管理大船出港的经验或机会吧；但，下例仍不失为好例，就当是我们的ARCI大船要出航吧！希望出帆快乐顺利。
如果有一艘大船正要离港远航，那么，有哪些重要工作或决定要进行？角色与责任又如何厘清？
请看下表3-2的“责任图解”，这张表是从网络下载的，原文并无一字说明，于是我做了进一步的解释。
表3-2 大船出航责任图解表
在第1项工作的绘制航线图中，负有当责（A）的是航海长，因为编制或工作特质，他自己同时也要是工作者（R）；当他工作遇到重大决议点或需采取某一重大行动之前，他需要咨询船长（C），最后做决定的人仍是航海长，因为他是A；做成决定或完成大事后，他要通知航海士（I）与粮储官（I），但不必通知事务长或轮机长——因为他们没列为I。这项工作指的是“绘制”航线图，应与早已订定的航行目标或策略无关。
其他的观察结果，还有如下几条。
在横向6项工作/决定中，从第1项到第6项里，每一项工作都只有一个A，这个A要做决定；每一项工作都会有一些R，工作在他们手中执行着；但，C与I不一定能落实到人——能免则免，避免公公婆婆太多，无聊地指指点点；或通告满天飞，事不关己、无人闻问。
在纵向7栏里，船长担负有3个A，3个C，还有1个兼职的R；不是一般责任分配中，常见的日理万机、巨细靡遗的6个A！而轮机长、航海长、粮储官则分别各承担一个A。如果，经此图示后，你发现有人只有C与I的工作，没任何A或R，那么他可能太闲了。
横向工作分属不同职位功能或人员，所以在大型组织或项目中，每一项横向工作，常成为一种跨功能的团队运作。
ARCI应用实例：微软的一个绩效改进计划
这个计划是个集体性努力，有横向12项工作与纵列4种角色。微软公司希望把谁做什么？（“Who Does What？）”在计划的起初规划中，就说明清楚，于是表3-3的“责任图解”就成为一个简单而重要的工具了。
表3-3 绩效改进计划责任图解表
比尔·盖茨退下微软的CEO后，曾当过微软的董事长兼“首席软件构架师”（“Chief Software Architect”）；上表3-3中的构架师（architect），官名与盖茨属同一族，理应也是责任重大，在12项工作中有4个A、4个C、1个R，比当（或兼）12个A的，会有更高的效率与效果。有一些工作项上没有R，于理不合；但，可能另外有定义，例如：A也要兼R。
ARCI应用实例：美国环保署的一个大型项目
美国环保署（EPA）在项目中使用ARCI这个工具的目的是：一、让团队成员更了解他们是被期待完成什么？二、防止事情从隙缝中溜失；三、授出适当的责任与权力，以确保工作执行成功。所以，他们从项目刚一开始就应用ARCI技术了。此外，因EPA是政府机构，当然也受GPRA法案的影响了。
这个总长达十几页的“责任图表”中，我只取出其中一小段以作为应用参考与讨论（见表3-4）。
表3-4 大型项目执行责任图解表
在上列责任图表中，最上横列的职务或人员，都已化为部门，有些部门名称又简化成字母缩写；但，无碍于我们做进一步的观察。
活动部分的最左纵向栏位已延伸应用到“流程”乃至更细的“程序”。全项目活动的流程及各项“次活动”（sub-tasks）都已包含，这种流程化处理有助于团员教育与沟通及系统化管理。
最上横栏的人名、职位，已延伸扩大到部门、委员会整体，甚至包含了“利害关系人”（stakeholders）。在某些公司的特别项目，如新产品开发等，也确实把“客户”纳入ARCI运作中。如不涉及机密，“供应商”甚至也在考虑之列。
在横向工作栏4.1.2中发现有两处A。两个A是否造成问题？EPA在此的解释是：他们希望区域（Region）的A只是确认：决定或行动是否确实在进行，真正的A还是回到事业赞助者（sponsor）身上。
你发现C与I特别多吗？也许这正是政府机构的特色吧。在讲求效率与效果的私人公司中，通常会尽量减少不必要的C与I的。
C与I虽然也代表时间成本与人力成本，但不能牺牲掉重要的沟通。
