126：向着悬崖狂奔
企业的成长和发展在时间维度上的体现即三个生命周期，即创业期、成熟期、转型期，在创业期要学会选择管理和战略，就像一个人在20到40岁之间选择自己未来的职业生涯一样，选对方向，就不会被淘汰；经历过创业期后，就进入了成熟期，成熟期要求的就是确定性，管理呈现流程化、组织内部也形成了流程化的评价体系，在这一阶段最需要的就是“无为”，企业没了你还能照样运作，这说明企业的成熟度足够硬朗。第三个阶段就是转型期，时代变了，以前选择的方向到现在可能已经成为了阻碍，在这一阶段需要解决的问题就是切掉对未来发展不重要的，切掉就是砍掉这部分的利润，虽然很“心疼”，但是这是企业“持续存续”的前提，回到我们自身，事业发展出现了瓶颈，那么，我们需要的就是反思去突破这个瓶颈，有时突破瓶颈的方式可能太过艰难，但这不影响你为了“生存和实现自我”做出更好的选择。
127：别把正确的方法，用在了错误的阶段
关于文章所提到的现象，在武志红的心理学课中也提到，不要将自己的权威影响力运用在家庭，家庭是需要情感的，也不要用情感来影响工作，工作是需要权威影响力的，但是，在大部分情况下人们往往选择的就是在不适宜的场景中运用了不适宜的方法。
在企业的成熟期运用创业期的方法是不合适的，这个阶段不是讲人情的阶段，这个阶段是讲制度的；在企业的创业期运用成熟期的方法也是不合适的，这个阶段需要感情，制度的作用还是太薄弱了；在企业的转型期也不能适用成熟期的方法，因为这会造成优秀员工的离去，相比在公司打怪升级，还不如先到外部打出名声，再来直接升级。
恰当的阶段运用恰当的方法，这就是管理的高级阶段。
128：降一半工资，委以重任，你干吗？
创业期，要与合伙人形成命运共同体，与高管形成事业共同体，与员工形成利益共同体，这也解释了为什么在创业阶段要选好自己的合伙人，也要找好愿意与自己一起开疆拓土的高管，而对于员工本身反而要求不高，因为合伙人就是共担风险、共享利润，高管需要的是尽职尽责，员工需要的完成手头的工作。
根据命运共同体、事业共同体、利益共同体可以作为一个参考，考验一个人对于一件事情本身是说说而已，还是真的要去干一番事业。
129：因为你是微软，所以减一分
处于创业期的企业不要去随便运用成熟期企业的管理方法，不要大谈特谈KPI，而要考虑一下，创业期真正需要的是什么。这就像如果一个人取得了成功，有的人就会模仿他成功后的行为，并认为通过模仿即可获得成功，但事实却不是这样的。因为成功本身也是存在偶然性的，所以即使模仿的再惟妙惟肖，成功也不会到来。且概括来说，最关键的也就是不要将结果当做因果，处于什么阶段，就考虑什么样的事情，再高级的装备给了一个婴儿，装备也发挥不了它应有的作用，且在有些情况下，还可能适得其反。
130：长生不老，不如养儿防老
这是一个观点和观念的突破，既然这件事行不通，那么有没有可以替代这件事行得通的方式呢？文章中提到企业的基业常青是很难实现的，但是如果企业通过“生儿育女”的方式传承自己的基因，则是可以的，而且自己的基因一旦被传承下去，也就是意味着自己永远的“活着”，只是以另外的一种形体活着。
131：你可能连杯子都要换掉
心理学也提到我们对世界的理解和判断基于我们的经历和感受，尤其是小时候的经历对我们更是尤为重要。基于经历和感受我们形成了对这个世界的判断，而要改变我们对世界的理解和判断，首先需要改变的一定是自己的经历和感受，而不是直接改变自己的思维模式，想要直接改变结果本身，难度还是非常大的。
那么，如何，改变我们的思维呢？多交友、多读书，通过交友和读书来丰富自己的经历，同时，要学会用对方的“结果性”判断理解对方所看到的世界，也就是思维同理心。
