第二部分从连锁到易购

建立一种新的生产函数。——约瑟夫·熊彼特

常有媒体比喻苏宁互联网变革是壮士断腕，这种说法颇显悲壮。但困难、磨合都是变革的必然，张近东和他的团队就认为，变革其实是苏宁创业25年以来的常态，“这只是一个顺势而为、水到渠成的结果！”

百炼成钢。

从专业零售到连锁零售，再到现在的互联网零售，变革成为苏宁发展攀升的常态，这种禀赋给了苏宁不断变革的进化基因和应对危机的治理水平。为了保持这种禀赋，苏宁不断进取，在持续的变革和创新中寻找发展能量。只有理解了这一点，才能理解苏宁的互联网零售之路是又一次改变公司、引领行业的自我进化。而其零售的本质，从来不曾动摇。

作为一只销售额超千亿元、有着18万名员工的“大象”，苏宁在努力用自己的方式调适与时空变化的相处之道，避免石化成“恐龙”，让自己轻盈起舞。苏宁不可能完全颠覆过去，它创造性地运用“结构性创新”的方式，紧紧抓住“零售本质”这个牛鼻子，利用互联网工具对零售业进 么呢？

张近东将此概括为“持久战”和“两步走”。

围绕着“+渠道”“+商品”和“+服务”的主线，苏宁战略上打的是“持久战”，就是要有决心、耐心和恒心，不要想着一蹴而就。战术上分“两步走”：第一步“+互联网”在2013年年底基本完成；从2014年开始，苏宁进入“互联网+”的第二步，也就是“互联网+零售”阶段。“互联网+零售”是以互联网技术，嫁接、叠加、改造、优化线下的业务流程和零售资源，O2O围绕用户、商品和场景，通过数据服务实现线上线下的融会贯通，实现由内而外的互联网化，从而满足消费者随时随地的购物需求。随着“一体两翼三云四端”O2O零售模式的成型，苏宁的发展进入了直道加速的时代。

行迭代升级，构筑护城河。那么，苏宁这六年做O2O零售的叠加逻辑是什么？

第三章开启新开关

易购来了

前传

企业接受了必须变化的现实，可消费者接受颠覆式技术的速度比企业还快，企业又该如何开启这段不确定的旅程？

如果说，批发业务是苏宁第一次变革的发轫点，全国连锁是撬动苏宁第二次变革的支点，那么，按图索骥去找寻苏宁第三次变革的起始点，就是苏宁易购。它是一家实体家电连锁企业向互联网奋力一跃的历史注脚。

相比在2011年未来十年规划发布会上的亮相，苏宁易购在2009年的试运行显得静悄悄。这或许跟它在苏宁体系里并不算一个新鲜的物种有关。

苏宁做任何一件事情都不是突发奇想、一念之间决定的。在成立苏宁易购这件事情上，张近东筹划了将近10年。

苏宁电器连锁时代，对于内部信息化工程可谓一掷千金。任峻领导的IT团队的工作重心除了放在升级ERP的项目上，还主导了名叫“苏宁网上商城”的B2C项目，只不过该项目一直处在调试阶段。

在与SAP的ERP项目合作中，为苏宁提供实施方案的是IBM公司，这家全球顶级企业软件服务提供商，正是电子商务的早期倡导者和引领者之一。

在这个时期，除了前端的顾客体验外，苏宁自信拥有强大的SAP/ERP系统、邮件平台、B2B系统、CRM系统、BW系统等完善的后台信息化系统，能为B2C系统提供很好的支持和服务。

2005年，苏宁网上商城一期面世，销售区域仅限南京一城。

2006年12月，苏宁网上商城二期的销售范围扩大至上海、北京、广州、深圳、成都、武汉、天津、苏州、杭州和济南等大中城市。

2007年，苏宁网上商城三期上线，销售覆盖全国，拥有了独立的线上服务流程。但是苏宁的信息系统还在升级完善，此时的苏宁网上商城依旧是波澜不惊，知名度没有打开，网上卖的商品基本来自于苏宁线下实体店。

毫无疑问，PC时代互联网的主要玩家是业内人士，对多数传统公司来说，与互联网发生深度关系并不紧迫、也不重要，它们的触网方式更多的是从营销端加个渠道，将业务搬上网。同样，这个阶段的苏宁网上商城，主要依附于苏宁的强大连锁门店，没有独立性可言。

同一时期的京东多媒体公司，在2004年关闭线下业务后转做纯线上业务，一路高速发展，2007年更名为京东商城，开始构建一线城市的物流体系，8月便赢得风险投资基金。

张近东关注着京东的发展，在2008年秋天，张近东重新拎起了对互联网的思考，决定加大对B2C系统的开发投入。