绩效考核对公司和个人都是一件重要的事情。对于公司，通过绩效考核可以调整策略。对于个人，通过绩效考核可以与前（钱）途挂钩。绩效考核和目标的设定分不开，好的目标是组织和个人均受益。
绩效考核的方法、理论很多，个人经历过的绩效考核方法就多于三种，例如：KPI、PBC、OKR和360度评估，虽然每一个方法都有着比较完整周全的体系，但其实施的结果却总难免出现“只是走个过场”的怨声载道。甚至大多时候，因绩效考核所带来的公司及个人的精力损耗，只是换来了表象上的光鲜靓丽。即便是业内最佳的绩效考核实践也不可能轻易复制到其它组织，甚至没有参考价值。
因为，在VUCA时代，考核的指标需要更多地倾向于，团队协作的能力、工作的积极性、同理心、理解能力、沟通能力、甚至是情商等定性指标上，而又因其难以量化的特点，所以绩效考核各个环节的设定，特别是目标的设定更要考虑如何激发员工的内驱力，释放员工的小宇宙等方面（不由得想起了看《圣斗士星矢》的美好童年时光）。
《敏捷团队绩效考核》一书的作者管婷婷，在该书中提到过一个很经典的场景：有一家公司想做敏捷转型，希望在团队引入Scrum工作方法。于是给团队制定了一个目标：“将现有的工作模式改为Scrum工作模式。”
这条目标咋一看好像没什么问题（也许读到这段话的你正面对着同样的目标呢～），但是稍微深究一下，是不是觉得这更像是命令，是上级的要求。这样的目标在现实中可以说是经常出现，而且是经常失败。因为，它往往并没有分析和阐明采用Scrum的原因。
改良一下：“将现有的工作模式改为Scrum工作模式，以提高与客户沟通确认的频率，提早发现双方对需求的理解偏差。”
这样就好了很多是不是。新的目标中有了“做什么”和“为什么做”。当实践中遇到困难或瓶颈时，员工可以思考“为什么做”，从而发挥主观能动性，而不是盲目地为了做而做。反观没改良之前，员工很容易陷入到 “有没有转成Scrum”的结果上，而没有去探究到底有没有解决真正的问题上。但是，这样还是不够的。一个好的目标还应该能够激发员工热情，使员工愿意投入，有责任感。
那么，我们再改良一下：“将现有的工作模式改为Scrum工作模式，以提高与客户沟通确认的频率，提早发现双方对需求的理解偏差，并且减轻频繁改动需求给研发工作带来的负担。”
最终，这样的目标既包含了 “做什么”，又包含了“为什么做”，还包含了“对冲锋在前的员工的意义”。相对来说，这样的目标才称得上是一个不错的目标。
一个好的目标一定是组织和个人均受益的，它不仅要为公司战略层面清晰的指明要“做什么”，以及“为什么做”，还要让每一位参与的员工能有所成长和进步，在历练的同时认同其付出的意义所在。
佛祖曾问道：“一滴水要怎样才能不干涸？”
众僧百思不得其解。
佛祖说：“把它放入江河中去。”
当我们赞美江河的辽阔和壮观的同时，请不要忘了江河也是由千千万万的小水滴汇聚而成的。
--作者 黄隽，江湖人称“黄岛主”。精益敏捷/DevOps布道师、Exin机构授权讲师、中国DevOps社区核心组织者及理事。欢迎阅读更多作者在精益思想、敏捷、DevOps、数字化转型、敏捷绩效等方面的观点。
