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第一：抓团队目标

管理的起点就是目标，目标的包含两个层面：

第一个层面是员工的个人目标，员工的个人目标不清晰，员工的工作动力是不足的。员工个人目标就是员工的成长、发展、梦想。

另一个层面是员工的工作目标，员工都应该明确这一周应该做哪几件事情？哪些是重要的工作，每一项工作作出什么结果，工作的目标要有承诺。

如果公司没有建立让员工竞争、发展的机制，很难让团队发自内心的为自己干，抓团队目标的起点是抓员工的个人目标。

任何工作目标都必须对应承诺，目标进入承诺状态，员工才能够进入百分百的责任状态，没有承诺的目标都是假目标！

没有承诺的目标，是不负责任的行为，在公司里边一周之内做好的第一件事情就是抓员工的目标，在一些优秀的公司，抓员工目标的时候，把它可视化！

一周之内要抓好员工的目标，必须抓好目标的可视化管理！

第二：激励员工

管理就是激励员工，激励员工的状态，激励员工的工作动力，作为一个管理者，要善于发现员工的价值！

IBM有一个非常重要管理思想，符合能力要求的管理者，你必须要做好一件事情就是及时发现员工的价值以及时的激励员工！

作为管理者，你还有一个重要的能力，及时捕捉员工的情绪，你要发现员工的状态怎么样，员工工作热情怎么样？

做管理，要关注员工的热情！

作为一个领导者，在团队面前，要做到表率的作用！一个领导的状态，就是团队的状态，一个领导的作风就是团队的作风！

一个领导没有激情，没有干劲，不可能带出有激情、有干劲的团队。

作为领导，每一周第二个事情就是随时随地激励员工，让员工充满动力！

抓员工的学习！

第三：抓员工学习

为什么员工的学习如此重要？一个团队如果不注重学习、成长，团队是没有可持续发展的，一个团队如果不注重学习，说明团队没有进取心，没有进取心团队就不可能有强大的执行力！

作为一个管理者，你要培养人才，你必须建立一种团队的学习机制，在员工的工作计划里面，每周都应该写我这一周学习什么？

很多不职业化的管理者，从来不关注员工的成长、学习，让员工自我的学习，这是不够的！

一个优秀的公司，一定注重员工的成长，员工的成长要通过机制的保障，把员工的学习列入员工的工作计划中，有了工作计划，后面通过激励的手段，让员工学习、成长！

第四：抓文化贡献

文化是教化来的！

一周要开一周的工作总结会议、质询会，每个员工在会上都应该汇报自己的工作！

文化建设不要停留在口号，文化建设必须融入到员工具体的工作中去，或者体现了客户价值，或者是结果导向，这样的事情要及时的激励员工，及时表扬，让其他员工向他学习，这样的过程的就是叫企业文化建设！

企业文化建设一定是融入到员工的学习、融入的员工的成长！

作为一个管理者，作为一个管理，做企业文化建设的时候，一定要常抓不懈！

第五：计划的质询

一周下来所有的的目标是否完成，所有的计划是否按部就班的推进？在质询会上要检查这进度，检查节点的成果！

没有质询，很多时候团队的执行力会下降，组织的执行力是检查出来的，一个清洁工打扫一个区域，十天半个月不去检查，那么卫生的质量有可能会下降！

没有检查，员工不可能有持之以恒的强大的执行力！

一家公司的组织执行力跟检查机制密切相关，作为一个主管，一周下来必须做质询检查各个员工的工作计划！

第六：敬畏规则

一周下来，公司有谁违纪了？要在质询会上公开出来，让大家知道制度大于总经理、主管，敬畏规则是一种美德！

当员工不敬畏规则，要及时在质询会上公开出来，让其他人从中吸取教训，处理的方式要针对事，不对人，不要去伤害员工的面子！

公司制度落不了地，很多时候是主管没有把制度抓在平常的日常工作中，要把抓制度融入到日常生活中，及时公开，及时教育，在文化贡献品牌分上及时评分！

有了这个机制，员工会长期的坚持敬畏规则！

刘老板也尝试过给员工加工资，加底薪也有，加提成也试过，刚开始员工还会很兴奋，但是过段时间一切又恢复原状，加薪似乎没半点影响，久而久之，刘老板也陷入了是否要给员工加薪的困境中。

这样的设计有哪些漏洞和问题？

1、有的销售员为了获得当月的高提成，将业绩拼到其他销售员，以达到表面上的高业绩。

2、也有销售员发现当月业绩达不到高提成目标，将业绩硬推到下个月。

3、还有不少销售员因为做不到高业绩，但由于低业绩的提成点数很低，内心存有诸多不满。

4、为了达到更高销售级别，有的销售员不是在业绩上做文章，而是钻空子、搞关系。

业务员的薪酬怎么加才更适合？

薪酬管理体系在设计的时候，必须要从两个角度考虑：一是业务人员，二是非业务人员。业务部门是赚钱的部门，其余的部门都是成本。

本文所讲的：KSF管理模式实操内容及案例，来自《绩效核能》一书，书内附数十个行业案例，送独家视频学习资料（赠送企业针对性线上辅导一小时）

A李太林《绩效核能》KSF、ppv、积分式薪酬全绩效模式

业务员加薪的模式：

KSF增值加薪：

在销售业绩之外，根据业务开发存在的问题及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：

1）回款率指标

2）高毛利产品销售指标

3）新客户开发销售（数量或金额）指标

4）新市场开发销售指标

5）客户服务满意度指标

6）客户投诉率或数量指标

7）客户开发或服务成本指标

8）客户有效服务数量指标

9）协助开发产品指标

操作：以过去的实现值作为基点，超过这个基点（也可以建共识标准）就可以给予奖励加薪！

销售岗位ksf案例设计：

业务人员KSF薪酬等级体系设计操作方式案例

KSF增值加薪：

在销售业绩之外，根据业务开发存在的问题及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：

1、回款率指标

2、新客户开发销售（数量或金额）指标

3、新市场开发销售指标

4、客户服务满意度指标

5、客户投诉率或数量指标

6、客户开发或服务成本指标

7、客户有效服务数量指标

8、协助开发产品指标

KSF薪酬体系

1、入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如8万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、电话量、考核分值等），奖励力度为小值。

2、入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。

3、高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。

具体操作如下：

1、将岗位原工资分解到核心K指标上；

2、每个指标从数据分析找到平衡点；

3、每个指标超过平衡点即有奖励，低于平衡点即有压力；

4、每一个指标：对于企业，是利润增长的渠道；对于员工，是工资增长的渠道；

5、员工工资越高，企业利润也越高；

6、员工和企业利益是趋同的，方向和目标也是一致的。

薪酬设计的主要导向是什么?

1、激励多化：

按周期、按三线目标（保健线、激励线、挑战线）、按个人与团队、按职责内外等组合设计。

2、层次差异化：

按不同层次、年龄员工的需求差异进行设计。

3、双向扩展化：

由单向激励发展到双向驱动，增加驱动力。

4、未来价值化：

除当下价值激励外，开始注重潜力与未来价值，如股权、愿景等。

另外，薪酬设计还要综合考虑五大要素：

1、挖掘员工深层次的需求；

2、必须懂得激励理论；

3、选择最佳的薪酬模式；

4、设计合理的薪酬流程；

5、设置薪酬体系的保障。

小结：

销售员是每家企业里面冲锋上阵的关键岗位。所以一套有效的激励管理办法可以使销售员更加充满斗志激情，让公司业绩翻番。

但是很多企业在设计销售岗位薪酬激励的时候，通常都是按照底薪+提成的方式来进行工资发放。从激励的角度来看，这样的模式显得比较的单一，激励不够丰富多样。激励单一的结果，最终也会体现在销售的业绩上面来。

所以说，一个企业的薪酬绩效模式是否具备丰富的激励性。多样性，对于企业的发展、员工的积极性都具有至关重要的因素在里面。

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