关于作者

克里·弗莱明，霍特国际商学院阿什里奇总裁教育项目的授课教师，其研究专向为领导力发展，尤其擅长个人和组织对领袖情商的实践运用。弗莱明曾受邀出任BBC广播和多个商业活动的嘉宾，是《人力资源》《人才培养与发展》等主题出版物的定期撰稿人。

学什么？如何统一员工的价值观

企业的发展就像拔河游戏一样，只有所有人的力气用在同一个方向上，才能取得最终的胜利。

可是，每个人都有自己的情绪与价值观，尤其是大型企业，员工众多，更加不好管理。那么，如何影响员工的情绪，树立统一的价值观呢？

今天的文章讲的是领导者如何通过影响员工的情绪让员工甘愿追随自己，文中指出，领导者首先要做的是以身作则，管理好自己的情绪，其次是认识负面情绪产生的深层原因，最后勇于面对员工的负面情绪并加以解决。学会书中的方法，可以帮助你更好的管理员工。

你还会发现

· 面对高额补助，员工不愿搬迁甚至离职的原因是什么；

· 顺丰总裁王卫是如何获得公司广大员工的人心的；

· 变革成功的关键因素是什么。

一、让员工离不开你

有句老话说，“地球离了谁都照样转”，而有些领导者也常用这样的思想来对等员工，当员工有思想波动时，不能耐心地面对和排解他们的心理问题，而是不耐烦地采用“快刀斩乱麻”式方法，这样的领导有一种标准的表达方式，就是：能不能干？能干好好干，不能干？走人！

克里·弗莱明认为，每一个员工都是一个活生生的有血有肉的人，他们的思想时常发生波动是很正常的，作为管理者，要具备情绪洞察力，随时发现员工的问题并有效缓解他们的焦虑，这样才可能打造一个高效的团队。领导者想要员工追随你，你得让他们离不开你。

弗莱明在《领袖情商》这本书中讲了一个发生在她身边的故事。

弗莱明教授曾经在一家享誉世界的公司里工作，在公司的室验室里聚集了一群非常有实力的科学家，有一天，他们突然接到一个通知，说公司为了发展的需要，在300公里外的一个城市新建了一座全新的实验室，那里的环境更优美，设备也比老实验室更高级，公司领导希望所有的科学家们都尽快搬到新实验去开展工作，通知的最后，号召大家积极响应公司的新决定，通过这次乔迁促成公司业务的进一步发展！

但遗憾的是，这份热情洋溢的通知不但没有带来预想的激动和欢欣鼓舞，反倒让许多人忧心忡忡、愁眉不展。因为绝大多数技术专家都在担心这次搬迁会给他们的家庭生活带来影响。

为此，公司成立了一个专门的人力资源团队，帮助这些技术专家们解决搬迁的问题，并为他们的孩子们联系新的教育环境，但是每个人仍然是愁容满面，这些专家们的焦虑并没有得到有效的缓解，而且还随着搬迁日子的临近，变得更强烈了。

当实验室开始正式搬迁的时候，很多人因为家庭的原因和不想每天长途奔波无奈地离开了公司，最后只有不到一半的人搬到了新址，公司原计划在新址上建成一个创新枢纽的愿景也变成了泡影。

那些选择随公司搬迁的员工，也不得不把前半年的时间花在适应环境上。搬迁使工作环境发生了巨变，许多专家的精力被分散，因为还要照顾家庭，所以他们更加疲惫不堪，工作上根本谈不上什么创新，而公司则不得不在没有新品诞生的情况下支付巨额的搬迁费用，这让公司险些走到了破产的边缘。

这种事情的发生是因为钱不够吗？显然不是，员工们都得到了很高的补助。这次搬迁事故中，最大的问题是员工的情感需求没有得到照顾。

领导人傲慢地选择了他们认为最适合公司发展的方法，却要所有底层员工承担这些后果。领导有专职司机，有更大的交际圈，不会被更远的通勤所束缚，但员工不行，低估搬迁决定给团队情绪带来的影响带来的打击是致命的。

弗莱明举这个例子要说明的就是，企业领导者在做出重大决定前，需要站在员工的角度进一步思考问题，否则很容易造成离心离德，无人追随。

可能在北京的书友还记得，在两年前，有一件小事上了新闻的头条。事情的起因是顺丰快递的一名快递员骑三轮车和一辆汽车发生了剐蹭，一再赔礼道歉的快递小哥却遭到了被剐车主的辱骂和殴打，事情被路人发到网上后，引起了广大吃瓜群众的强烈愤慨。

事情被发酵放大后，一向很少在媒体露面的顺丰创始人王卫一反常态，面对媒体时旗帜鲜明地站在了自己员工的一方，他强硬地拒绝了车主调节赔偿的拆求，坚决运用法律武器保护快递员的利益和尊严。

王卫发表声明说：“动手打人就要承担法律上的责任，我不要钱，我们认为你给我多少钱，我都不会对这个事情妥协。”王卫的这一举动看上去有点江湖义气，不太象一个大公司领导的作风，但正是他的这个情绪化的举动赢得了公司广大员工的人心，甚至也赢得了整个快递行业从业人员的尊重。

从那之后，恐怕没有哪家快递公司的员工会比顺丰的员工更有自豪感，也更有安全感和归属感了，这就是情绪共鸣的魅力。

二、小心“杏仁核劫持”

这本书传递的第二个概念，是领导者如何面对情绪失控。充分认识到情绪失控的底层原因有助于提前感知到失控情绪的发生，从而在面对突发情绪时有所准备，更好的处理情绪共鸣。

杏仁核劫持是情绪失控的学术说法。神经生物学研究发现，我们人类大脑的底部有一个杏仁状的结构，叫做杏仁核，它能使人产生恐惧感、学习躲避伤害性刺激带来的疼痛等。

当杏仁核变得过度兴奋，发送出很多充满过激情绪的信息时，如果脑额叶(用来做出关键决策的器官)反映迟缓，不能及时切断来自杏仁核的警报信号，人的情绪就会失控。著名的美国学者丹尼尔·高尔曼就把这种状况称为“杏仁核劫持”，丹尼尔·高尔曼也是“情商”概念的发明者，同时也是“情绪洞察力”的鼻祖。

了解自己的情绪和感受是一门重要的学问。我们知道，情绪是不可或缺的身体构成，不管你对它的控制力有多好，它们都会以某种形式跳出来。

即使是工作效率最高、最聪明的员工也会在情绪不稳定的时候因为理性受到影响而发生能力失常的情况，情绪是客观存在不可避免的，并且事实上情绪背后包含了强大而有用的信息，充分地了解这些信息可以帮助人们达到更有平衡感和成就感的生活状态。

被劫持总不是件美妙的事情，我们都不愿意被劫持，因为那违背我们自己的意愿，推广言之，我们自然也不希望陷入“杏仁核劫持”。而实际情况是，我们似乎很难逃脱被它劫持的命运。情绪总是会在一个临界点爆发。

通过对“情绪洞察力”的应用，可以让你去定位、感知和调节自己的情绪，不至于在情绪突然发生的时候无所适从。有必要指出的是，很多人并不愿意为自己的情绪负责，而是任由其肆意妄为，并且同时还要摆出一种受害者的心态。

对此我想说，你要对自己的情绪负责，这和要对自己的宠物负责是一个道理。运用“情绪洞察力”，你知道自己生气了，但是你可以选择继续生气，也可以想办法停止生气，让主动权收回在自己手里。

我们前不久读过一本书，《我的情绪为什么总被他人左右》，书中也讲了合理控制情绪的ABC法则。在情绪的诱因A和情绪B和结果C之间，起关键作用的是你自己控制情绪、掌控事物的能力B。

作为一个领导者，认识自己的情绪，保持情绪稳定是需要掌握的最基本理念，不具备这种意识，即使你业务能力再强，在情绪上也是不具备自制力的，领导者也必须去面对员工的这些情绪来实现最好的沟通结果，从而建立情绪共鸣的优秀团队。

三、管理的捷径：构架统一的价值观

大多数人喜欢被自己认为值得信任且有能力的人所领导，一个领导者在孜孜不倦追求自己信仰时所散发出的热情能够吸引很多人。而作为领导者，了解自己的价值观之后才会对决策和行动做出最好的判断。

尽可能践行自己的价值观会让更多的人追随你，因为人们更认可言行一致的人。如果要做到这一点，你就必须在工作中和生活中不断地去培育、强化这些价值观，才不会出现焦虑情绪，或是让自己和周围的人感到压力。

这里我想讲一个有关价值观的故事。Zappos是一家在线鞋类零售商，在2009年以10亿美元被亚马逊收购，公司创始人托尼·谢一手缔造了公司赖以成功的价值观，即“平和”、“爱”、“团结”和“尊重”。

这四个价值观融合了大多数员工的价值取向，从而从本质上成为了组织里面人人遵守的、客观的、不证自明的自然准则。所有员工认可和接受这些价值观，意味着这些“共享”的价值观所产生的凝聚力已经将它们转变为公司的超级价值理念，不仅为公司带来了凝聚力，更成为了组织的根本基石。

这些在公司设立之初就创建了的看似标新立异的观念日后却成为员工自己信仰并为之奋斗的最大动力。

那么如何找到员工认可的价值观呢？这里提供一种思路。公司领导人可以把团队中每个人抽调出来，每人写下三个自己认可的价值观，将这些汇总的价值观整理并找到共同主题，筛选成几个可以代表整个团队理念的价值观，并和公司战略搭配起来，将战略拆解成小的任务，落实到部门工作的实施中。

这种方式经过验证，效果都很理想，员工认为可以通过这种方式帮他们找到期望的工作方式，从而确保每个人在公司中都能受到激励。

此外，尽管每个人背景和想法不同，价值观分歧可能也很大，但通过构建公司共同价值观，他们仍然会从大局出发求同存异，在了解整个团队的前进目标和动力的基础上与同事建立起忠实的合作关系。这样做他们每个人都能实现心理和情感的平衡，因为他们在为自己认为重要的目标而工作，而不是每天上班来不知道为了什么。

四、在变革中实现参与感

本书谈到组织变革升级的时候，提到好的领袖是通过组织变革，使得员工的个人目标和组织的目标达到一致。公司和组织会面临不得不改变的时候，作为领导者，首先要明白这是一个怎样的变革；其次你要了解这个变革会给本人和团队带来多大的影响。

类似企业再造、文化转变这样的变动，都必须要思考如何让你的团队顺利完成目标。让所有人一起承担目标而不是由领袖推进，是变革成功的第一步。

历史上的变革往往创造了许多广为流传的故事，比如我们在以前讲过的流亡公子重耳，也就是后来的春秋五霸之一晋文公的故事，重耳作为一个流亡的公子，颠沛流离了19年，辗转了8个诸侯国，直至62岁才登基做国君，一路上充满了危险，可以说是朝不保夕，但是他的追随者们：狐毛、狐偃、赵衰、先轸、介子推等等都是文武精英，当世大才，却始终对他不离不弃，很重要的原因就是以重耳为首的这个团队中的每个人，都知道他们流亡的目标是什么，他们都清楚自己是在为“复国”这一个伟大的理想而努力，眼前的困难都是暂时的。

所以，当他们穷困潦倒到向田间农民要饭时，被那些农民丢以土块，面对这种侮辱，仍能劝导重耳不要发怒，只当这些农民是上天派来给自己送“土地”的使者；当重耳病重发烧说胡话，想要喝肉汤时，介子推毫不犹豫地把自己腿上的肉割下来煮了一碗汤，给他喝；而当重耳本人都失去了斗志，想要在齐国享享清福，终老一生时，他的夫人和这些追随者们又设计把他灌醉后送出齐国，重新走上复国的流亡之路。

用我们今天读的《领袖情商》这本书来看重耳从流亡公子到春秋五霸的过程，我们可以发现，在面对命运的重大变革的时候，重耳把“复国”这个使命灌输到了每个团队成员的心中，而不是只有自己清楚未来的目标是什么，每个人在踏上流亡之路的时候，都很清楚自己将要面对怎样的艰难坎坷，一路之上每个人都充分参与到这次组织变革中来，他们都尽自己的努力，为实现目标贡献着力量。

在这个团队中，重耳是领袖，但他不是一个人在战斗，团队的每一个人都能独立面对复杂的问题，重耳的任务就是制定了目标并矢志不渝的带领大家去实现这个目标，但在具体的繁琐事务上则充分调动了所有人的参与感，让每个人都能充分展示和实现自我的价值。

同样，现代领导也应该明白，组织变革不单单是政策制定者或者领袖的事情，更是所有参与者共同的事情。让人们产生积极参与感而不是挫败感是变革成功的关键因素，要做到这一点，你可以在变革的早期就让大家参与进来，鼓励大家共同制定变革愿景，就象马云和他最初的“十八罗汉”，乔布斯和他的搭档斯蒂夫·盖瑞·沃兹尼亚克。

要成功越过变革雷区，情绪的灵活性必不可少，因为它可以帮助你识别成员情绪，深层次理解别人的反应，并且了解这些行为反应的深层原因，做到知己知彼。

在你要求别人实施任何改变措施前，不打招呼就强制执行是最糟糕的，给他们足够的时间去熟悉新局面，并提供一个舒缓恐慌情绪的渠道，这样人们对变革的反应会好很多。

正如前面一直所讲的：面对变革的时候，大多数人都有无力感和无助感，老员工可能会更明显，因为他们要面对自己熟悉的现状被打破的局面。对新人来说，变革是他们获得晋升的好机会，因此他们会表现出更强烈的参与意愿。

管理变革是最能体现领袖情商的地方，面对纷繁复杂的局面，领导者要有清晰的洞察力，高远的目光来处理事情、处理人际和意外。要带领所有人完成变革，领导者需要很好的情绪灵活性，并要与各方建立持久的信任关系，这是管理变革的最好方式。

总结

领袖情商是组织的宝贵财富，提升个人魅力和沟通能力也是领袖情商的必然要求，我们不厌其烦的提醒大家重视“情绪洞察力”，因为面对多变的环境，一成不变的模式是无法进行有效管理的。我们需要反复锤炼自己的情绪灵活性、情绪感知力，为组织和公司员工创造持久的情绪共鸣，才能成为一个真正值得追随的领导者。