图6-1 学校组织结构各部分人员和部门构成图
一、促进支持人员履职
若要真正调动他们的履职积极性，就需要同时启动客户评价系统。
案例6-1 北京市十一学校教务主任客户评价指标p99
首先，要明确他们的核心客户，也就是设置这个岗位的根本理由，或者叫原始理由。核心客户的评价应该成为这个支持人员岗位业绩的决定性依据。而一般客户，如门卫的一般客户——来访者，他们的评价可以作为辅助性的指标，在不改变核心客户评价等级的前提下，以此给予适当的奖惩。
并非所有客户都可以直接评价为其服务的支持人员
案例6-2 北京市十一学校门卫的客户评价指标p101
二、研发平台的运行
对研发平台的管理往往难度系数最高，最富挑战性，也往往决定着一个组织的未来。
一类是由固定的专业人员生产的学术性较强的产品，如课程、学习用书、教学资源等。这类产品的生产往往委托专门人员，过程中不再设置竞争环节，因为这类产品的学术性强、工作量大，不宜中途淘汰，以避免重复劳动。其评价分两次，一是由同行专家组成评审委员会，经他们评审合格后，即可交付一线师生使用。使用一个周期后，再由直接使用的师生给出评价结果，这是第二次评价。这两次不同的评价，决定着产品开发者的两次报酬。第一次过关，即付给研发者基本报酬，一般不分优良高低；第二次评价时，则区分等第。
另一类是通过招投标产生的产品。这些项目大多是为了解决学校发展中的实际问题。投标者既可以是团队，也可以是个人，他们在规定时间里形成投标书，列明课题项目的研发规划，一旦中标，即可获取一定数额的启动经费。第二笔经费同样根据研究成果评定的等次区分。当然，这个答辩委员会成员，更多地应该以使用方，也就是客户代表为主。
还有一类则是战略高层和中层管理者根据工作需要，指定相关人员研发的产品。
三、教育教学一线
我们一般从三个方面考核教育教学一线的效益。
一是师生关系。
二是学生学分情况。
三是教学成绩。
良好的教育重在过程，成绩是水到渠成的自然结果。
四、战略高层
尽管分数对升学的决定性意义没有改变，但社会对人才的需求却发生了根本性变化，能力和素养已经成为社会各行各业最为关心甚至也最为稀缺的资源。
一方面表现为对支持人员的管理。战略高层可以通过调整支持人员的客户和修订客户评价指标来实现自己的战略谋划，而不是靠开会强调要求。还有一个方面表现为对研发平台的投入。战略高层支持哪一类产品的研发，在哪些研发平台投入多少经费、奖励的权重，都是保障组织战略实施的策略。
五、在校园里创造市场
学校内最应该发掘的是人力市场。
一个组织，应该让组织里的成员了解组织长期设置的稳定的智慧众筹平台。平台要建立一个师生代表数据库，随机抽取评委，对所有建议进行评选，建议无论是否被采纳，其高下均以建议本身的价值而定，对评委认可的建议随时给予物质和精神鼓励。
无论何种学术活动，均不宜采用行政命令。教师是否参加，完全依本人需要自主决定。这样的机制，对组织者和分享者也带来一定压力，如何吸引更多的人参加，是评价论坛质量的重要指标。
每一项活动的生命力，也取决于学生的参与程度。
每推荐一名初试合格人员被最终面试团队录用的，人力资源部门即可获得1000元奖励。推荐的人员，若未被录用，每出现一个则扣除500元，以此引导人力资源部门提高初选质量。
给新入职教师发放一定数额的“求教券”
六、双线监督
双线监督应该成为纵向管理的标配。
