文/小马锅   读《创新者的窘境》

上一篇中，我们提到一些顶级企业之所以能获得成功，是因为它们认真听取了消费者的建议，并积极投资于能够满足消费者下一代需求的技术、产品和生产能力。但矛盾的是，这些顶级企业之所以在后来遭遇失败，也是因为同样的原因。正所谓，成也萧何败萧何。

本篇文章将从另一个全新角度解释大企业的失败的原因。

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在此之前我们先看两个常见的解释：​

1、组织和管理

组织上的障碍。企业的组织结构通常能够推动组件层面的创新,因为大多数产品研发机构都是由各个负责产品元件研究的小组组成的。结构不需要作出改变,这种体系的运作就非常有效。但同时,在需要对结构性技术作出改变时,这种结构体系将阻碍那些需要人员和团队以全新的方式进行交流和工作的创新。（伞兵天生就是被包围的...）

2、能力和突破性技术

正如我们熟知的，技术创新包括两种：突破式创新和渐进式创新。成熟的企业一般善于改善也已成熟的技术，而新兴企业似乎更善于利用突破性新技术，很容易理解，在原有的技术框架下，新兴企业是无论如何也不能跟深扎多年的大企业抗衡的，唯有剑走偏锋，另辟蹊径，颠覆原有的技术。（东方不败要不是挨一刀，拼死一辈子也干不过任我行...）

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一个全新解释体系——价值网

价值网：一种大环境,企业正是在这个大环境下确定客户的需求,对此采取应对措施,解决问题,征求客户和应对竞争对手,争取利润最化。在价值网络内,每一家企业的竞争策略,决定了它对新技术的经济价值理解。​

在不同的价值网络中,衡量价值的方法是不相同的。但有一条是不会变的，那就是钱。在这个价值网下，客户不需要就意味着没利润。而企业作为一个追求利润最大化的组织，没有利润，企业也不会干。有人会说，从长远出发，是有利润的啊，即使如此，企业有动力了，而组织的本身可能并不配合。为什么呢？在现有的KPI考核制度下，员工的收入是跟当期的利润成正相关的，员工没有理由放弃当前大把挣钱和升职的机会去开发目前利润很低的新业务。管理者同样如此，他们又不是股东，不过是个高级打工仔。当然，即使管理层为了未来更好的报酬，甘愿忍受一时的底薪（也比普通员工高啊），然而底下的员工未必同意（就靠这点薪水还房贷、车贷、养家呢）。

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成熟企业成功实施延续性创新的模式与它们并不成功地应对破坏性创新的模式存在惊人的相似性。优秀的管理者只做对企业有意义的事情,而什么是有意义的事情则由企业所处的价值网来决定。接下来,我将把这一决策模式划分为六个步骤进行简要的阐述。

步骤1:破坏性技术首先在成熟企业研制成功

虽然新兴企业在破坏性技术的商业化应用方面处于领先地位,但这类技术往往是成熟企业的工程师利用从非正规渠道获得的资源首先研制成功的。由于很少由企业高层发起,这些结构性创新设计所采用的几乎都是现成的部件。（利用公家的东西开自己的小灶...）

步骤2:市场营销人员然后收集公司主要客户的反馈​

接着,工程师开始向市场营销人员展示他们制作的样机,并向他们询问是否存在一个需要这种体积更小、价格更低的新产品的市场。通常,原有的客户并不会对新产品感兴趣,市场营销人员得出了悲观的销售预测（客户不需要...)。此外,由于产品的结构更加简单、性能更低,预期利润率也低于性能更高的产品,财务分析师也与市场营销人员读一道加人了反对破坏性创新项目的阵营(连管钱的都叛变了...）。管理者可能会同意利用企业的各种资源来开发具有市场破坏性的产品,但在做出如何实际分配时间和资金的日常决策过程中,工程师和营销人员会以确保企业的最大利益为出发点,不自觉地剥夺启动破坏性创新项目所必需的各种资源。（管理者不是猪脑子，然并卵...）

步骤3:成熟企业加快对延续性技术的开发步伐

为了满足当前消费者的需求,市场营销经理会对其他一些延续性技术项目产生影响,这些项目满足了消费者的需要,并且可以针对大型市场获得维持增长所必须的销售额和利润率。尽管这通常意味着研发费用的增加,但相对于对破坏性技术的投资,这种延续性投资的风险似乎要小得多,因为消费者是现成的,消费者需求也是已知的。（在老路上越走越欢，越走越远...）

步骤4:新企业已经出现,破坏性技术市场在反复尝试中逐渐成形

为了开发破坏性产品结构,新企业纷纷成立,这其中通常还包括在成熟企业中郁郁不得志的工程师所创立的新企业。但这些新成立的创业企业同它们的前任雇主一样难以吸引成熟计算机生产商采用它们的破坏性结构产品,因此,它们不得不去寻找新客户。这些公司的创始人是在没有明确的市场营销战略的情况下推出其产品的——实际上就是卖给任何愿意购买其产品的人。在不断的反复尝试中,这些产品的主要市场应用领域终于出现了。（从长尾理论来看，市场总会有的，总有二百五看上这玩意儿，开始可能就是一个小尾巴...）

步骤5:新兴企业向高端市场转移

成熟企业对低端市场和新兴企业对高端市场的看法并不对称。成熟企业在审视新出现的、结构更简单的硬盘汇驱动器市场时,会认为这些市场的利润率和市场规模都不具有吸引力（咱是土豪，瞧不上这点肉，还不够贼牙缝的...）;与之相反,新兴企业则认为,更加髙端的高性能市场的潜在销售额和利润率极具吸引力（打土豪，分田地...）。成熟市场的消费者最终接受了他们曾经拒绝过的新产品,因为一旦对容量和速度的需求得到了满足,新型硬盘驱动器更小的体积和更简单的结构就会在售价、速度和可靠性等方面压倒上一代产品。（三十年河东，三十年河西...）

步骤6:成熟企业在维护客户基础方面棋慢一招

当更小型号的产品开始侵入主流市场部门时,曾经主导这些市场的生产商匆忙找出它们在步骤3中束之高阁的样机,并将这些产品推向市场,以期维护自己的市场份额和客户基础。当然,到了这个时候,这种新型结构已经失去了破坏性特征,在性能上已经完全可以与成熟市场上的产品进行竞争。（等你反过味来，黄瓜菜都凉了...）

PS：这里，我再简化一下流程，创新往往率先出现在大企业——>销售拿新样品去见客户被拒，销售不想干了，财务也觉得不靠谱，反对反对，管理者觉得前途不错，可以搞搞嘛，奈何少有人配合，胎死——>还是老业务油水多，大家都去捞油水——>创新工程师不干了，老子自己去干，新企业来一起干，先找边缘客户试试水——>新企业碗里有肉了，心想还是老财主的肉香啊，抢他的，客户突然觉得新产品不错嘛，一窝蜂的买——>老财主想我也有啊，赶紧量产，然并卵...这让我想起的柯达和诺基亚...

就如吴军博士在《浪潮之巅》中所述：

一个在某个领域特别成功的大公司一定已经被优化的非常适应这个市场，它的文化、做事方式、商业模式、市场定位等已经甚至过分适应传统市场。这些使其获得成功因素会深深植入该公司，可以讲是这家公司的基因。越是以前成功的公司越容易相信自己固有的基因是最优秀的。因此，一家公司的基因几乎决定了它转型失败是必然的。（看到没，这是基因，从一个组织诞生起就从骨子里含着失败的宿命...想想小马哥断臂重生，不禁肃然起敬，心想下次是不是要换腿了...）

PS：想想最近被吊打的百度，无限感慨，小李子，你这换啥好呢？！