第五项修炼第一部分阅读笔记

( 3——59页)

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    提纲:

第一部分:我们的行动如何创造现实......我们如何才能改变现实。

【第一章“给我一根足够长的杠杆......我就能用一只手撬动世界”】

关键词句:

   整体、联系

   学习型组织与“控制型组织”。

   “在我们为实现自己最高理想而生活的过程中,哪些是真正重要的东西。”

1、学习型组织的各项修炼——思考、交往、相互共同学习

  自我超越——是不断澄清和加深我们的个人愿景的修炼,是持续集中我们的能量、增强我们的毅力,并客观地观察现实的修炼。

  @:最近我刚刚在进行一场自我的澄清。在水星团队的会议中,我开始去思考我的未来愿景和近期规划。在自己的表达以及T的反馈中,我开始去分辨自己表达当中哪些是发自内心的、哪些是渴望超越的、哪些是求取认同的......会议过后自己再一次梳理,我更全面的看到了自己目前的阶段和状况。首先是在关系中更细微的看到了自己的:控制欲、愤怒、不信任、攻击、僵硬、冷漠。这些是自己曾经一直无法看到或者是“不愿”看到的。其次是看到了自己的情感发育状况,让自己的情绪处理能力一直处于低水平;思维的深度、广度、链接力、扩展性不够;心智状况受到了很大的影响。我感到目前走到了一个瓶颈期,需要在不断自我澄清的基础上,去看到自己、接纳自己、把焦虑降下来。然后就是生活节奏、学习节奏的塑造,阅读的积淀、人际交往中的反思和换位思考......

心智模式——是决定我们对世界的理解方法和行为方式的那些根深蒂固的假设、归纳,甚至就是图像、画面或形象。

“有效的表达自己思想的同时,也开放自己的思想,以接受他人的影响。

“许多有关新兴市场,或有关组织机构中对于过时的运作习惯的深刻见解总是得不到实施,原因就是在于它们遇到了强有力的、隐蔽的心智模式的抵触。”

共同愿景——有能力不断地分享我们所追求的未来图景。

团队学习——深度会谈

      “自我防卫的习惯模式常常是团队交往中根深蒂固的障碍。”P10

2、第五项修炼

(1)整体大于部分的总和

(2)系统思考:

 共同愿景——促进长期性目标的承诺

 心智模式——开放心胸,发现自己目前看待世界的方法的局限性。

 团队学习——超越个人视角局限,以看清更大图景的集体技能。

 自我超越——激发一种个人动机,它让我们持续地学习和理解我们的行动如何影响着我们的世界。

(3)学习型组织核心是:心灵的转变。

3、心灵的转变:“适应性学习”和:“生成性学习”相结合。

4、把理念落实到实践中去。

  “局部自主权所产生的企业决策对整个组织而言往往变成灾难。”从这句话中我看到了系统思考决策的重要性。

【第二章  你的组织有学习障碍吗?】

“大多数走向消亡的公司,事先都有很多迹象表明它们面临着严重的问题。然而,即使有一些经理人曾经注意到这些问题,它们还是没能引起足够的重视......”

这段话我从个人这个角度去理解就是:把一个人作为一个系统的话,那么他的行为、语言、情绪、行为方式、经验模式、人际关系模式等等就是系统的不同分支。很多时候当他的某一方面存在问题时,往往不能引起他的足够重视,而这样的问题也许会导致这个人在职业竞争、社会关系或者个人成长方面出现“意想不到”的后果。

障碍1:“我就是我的职位。”

“当组织中的人们只关注自己的职位时,他们就对所有职位之间因相互关联而产生的结果缺乏责任感。”

这让我看到了系统中每一个岗位之间的相关性。当进行系统的决策要系统的看,而不能只看到局部,局部好整体不一定就好。

反思自己在工作中,就常常习惯性的只从个人的角度去思考问题。思考时往往更多只考虑自己,并停留在这个层面上加上自己的怨念太深和不信任感,习惯性的就开始抱怨和攻击,而不顾大局。这样做完全无助于事情的发展,任务同样是完成了,结果确常常是引起上级领导的排斥和反感,把自己的职业成长掐死在“摇篮”里。

障碍2:“敌人在外部”

“当我们只关注自己的职位时,我们就无法看清自己的行动在超越自己职业边界范围之外的影响。”

在这个点上,我看到了自己的怨念和自我在工作中所带给周围负面的影响力。

“‘敌人在外部’几乎从来不是故事的全部。因为‘外部’和‘内部’通常是在同一个系统里。正式因为这种学习障碍,我们几乎无法从‘内部’找到关键的杠杆作用点,来有效解决横跨‘内部’与‘外部’界限的系统性问题。”

在体制当中,很多人习惯性的、极有技巧的使用这样的方式来逃避惩罚和囫囵过关。虽然也常常能够成功蒙混过关,但是对于整个单位有效运转和自己的成长,都是有害无益的。

障碍3:掌控的幻觉

“主动积极往往只是被动反应的一种伪装掩饰。无论在工商界还是政界,如果我们只是对‘外部敌人’采取更积极的攻击性战斗,我们还是在被动反应——不管我们怎么称呼它。只有当我们认识到,我们是自己问题的始作俑者之一,才能达到真正的积极主动。这种主动是我们思考方法发结果,而不是我们情绪状态的产物。”

我的理解是:如果这种“主动积极”更多是从情绪层面去发出的,缺乏系统的思考,那么它只是被动反应的一种伪装掩饰。与其向外攻击,不如发现自己的问题,完善和优化自己。

障碍4:执着于事件

“我们都有一种惯性思维,即把生命看成是以系列分立的事件,而且每一个事件都应该有一个显而易见的起因。”

“同时,媒体又在不断强化对短期事件的关注......它转移了我们对事件背后长期规律性模式的注意力,干扰了我们对这些长期模式的理解力。”

“今天我们的组织和社会所面对的主要生存威胁,并不是来自突发事件,而恰恰是来自缓慢渐进的过程。”

我觉得这很考一个人的定力、心理素质,思考问题的方式、独立思考的能力和思维的深度和力度。这也是一个不断突破自我经验局限的过程。遇到问题不停留于事件本身,而是找到事件背后的诱因和规律。

障碍5:煮蛙预言

“原因是青蛙体内感应生存威胁的感官,只能针对环境中突发的改变,对缓慢渐进的改变却毫无察觉。”

“学会观察缓慢、渐进的过程,要求我们放慢自己忙乱的脚步,去注意那些细微的,以及戏剧性的变化。”

“问题是我没的心总是被锁在一个固定频率上,好像只能观察到每分钟跳动78次的东西,而看不到每分钟跳动33 1/3次的东西。如果不学会放慢脚步,去察觉那些常常是最具危险性的渐变过程,我们就不能避免煮蛙的命运。”

这个问题让我联想到了自己的状况,就是一个内心不安稳的、容易焦虑、烦躁的人,精力往往被大量情绪消耗,很难看到“细微的渐变过程”。所以相对稳定的心理状态是洞察细微的基础。

在工作状态中,你对细微情况的觉察,以及把这些细微事件与整个系统运作之间的相关性的思考,是避免煮蛙预言的关键所在。

障碍6:从经验中学习的错觉

很多经验是需要一个长期的实践才能发现决策的影响力。

障碍7:管理团队的神话

【第三章】是系统的囚徒还是我们自己思想的囚徒

啤酒游戏中你的抉择以及由此给系统带来的超乎想象的影响力。

“大部分参与者把他们的工作看成脱离整个系统,而去‘管理自己的职位’,但这里需要的恰恰是他们看到自己的职位角色如何与更大的系统互动关联。”

“有趣的是,在啤酒游戏以及其他许多系统里,如果你想要成功,其他人也必须成功。最后,每一个参与者都要有这个系统的观点,因为哪怕只有一个参与者因恐慌而发出大量订单,恐慌情绪也会在系统里蔓延和加剧。”

“吃阿莫西林并等待”的规则。

“你必须明白,到货延迟是供货商对你订货量变化做出反应而产生的,是系统固有的。‘不恐慌’这条提示是要求你懂得,恶性循环的产生是由于你追加的订单加剧了送货延迟。”

          系统结构(有生成力的)

          行为模式(回应式的)

          事件(反应式的)

我的总结:通过第一部分的阅读,我看到了系统思考的在现实中的运用。对于处于在关系中不断认识和澄清自我阶段的我,有很大的辅助作用。通过笔记d梳理,自己在很多知识点上又一次做了停留并与自己进行了简单的对接。很期待进入下一部分的阅读!

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