日本贸易公司三住集团董事长三枝匡，曾在12年内把340人的公司发展成拥有一万名员工的国际化企业。他把自己的管理经历写到《企业改造》这本书里，他认为，管理者要想解决管理问题，必须要有足够的“框架”。这里的框架，不只是企业顾问或专家提出的复杂理论，还包含常识与经验。三枝匡说：我们日常工作时，遇到问题、解决问题的经验是框架；听讲座、读MBA获得的知识，也是框架。这些框架可能不会立即派上用场，但在问题发生时，它们却会成为解决问题的工具。
三枝匡以自己的经历为例。在担任三住集团CEO职位时，有下属向他汇报公司未来三年净利润增长最多的主打产品，证明的资料是公司过去三年的平均成长率，以此估算未来的预期增长率。听完后，三枝匡立刻想到，根据产品责任管理（PPM，Product Portfolio Management）理论，产品是否增长，跟潜在市场和竞争者有关，而不是由过去的增长率决定的。假如用过去的增长率，就能估测出未来的增长率，不就意味着产品能够固定不变、持续地增长，如果真是这样，就没有什么生意做不成了。
三枝匡说，平时获得的知识和经验，也就是“框架”，能够提高管理者对问题的敏感度，感觉出哪里正常，哪里不正常。不过，原封不动地套用框架，很难帮你解决眼前的问题。他认为，管理者必须活用框架的概念，在问题发生的当下思考出可行的解决方法。比如，听到下属的汇报后，三枝匡根据产品责任管理理论，发觉公司过去决定产品策略的方法有问题，于是他马上让员工重新制作报告，找出未来潜在的主打产品。
三枝匡认为，企业管理者不是学者，不需要精通所有管理理论，但需要精通一项特定的理论，让它成为自己的基础分析框架，再根据实用情况来应用。
