文 | SAP料理
咨询是一门语言的艺术，讲求说学理术，一言一行一方案，都输出着能量，传递着价值。
然而过程却并非会一帆风顺，一位资深顾问的过往，必定伴随着很多的坎坷和挫折。犹如台上风光的相声大师，练成一身技艺的过程，那也是数不清的苦楚和委屈。
能说相声、会说相声、说好相声、成为名角，显然不是一回事。
顾问也是一样的道理，并不是名片上印着顾问的，都能称之为顾问。每个人能在顾问这条路上走多远，也是要靠底蕴、靠悟性、靠方法。有时候还需要一些运气。
企业咨询是服务行业，顾问每天的工作就是和客户打交道，各式各样的。有时沟通如丝柔滑，有时沟通却暴风骤雨、电闪雷鸣。
年轻顾问初出茅庐，会经常被客户言语上攻击，但技巧方法驾轻就熟后，这种现象会越来越少，这种“虐”我们叫做“轻虐”。
对应“轻虐”，就一定会有一个更厉害的“重虐”，那就是客户用更好的认知体系，完全颠覆顾问的认知和价值观。但“重虐”之后知识的打碎重构，把客户的理念柔进自己的知识体系，也正是顾问自我升级的过程。
我由于每年的“接客”量比较大，碰到的神人的机会也就会多一些，自然被“重虐”的次数也会多，有的时候甚至被“虐”到三天不想出门，不停的上网查资料，查数据，推理客户的理念。
随着经验的增加，被虐感知也会逐渐麻木，但不知不觉养成一个习惯，每一次和客户完成一次沟通，我都会花10-15分钟去思考，是否有一些触动点？如果没有，是否我的引导性表达有偏差？没有挖掘出有价值的内容。
回看十多年的咨询生涯，那些对我全方位多角度“重虐”的客户，那些人，我是发自内心的感激，他们就像灯塔一样指引着前行的方向，最重的几次，甚至当时沟通的场景都历历在目。
正是这些过程，让我逐渐了解了企业的需求、顾问的责任、经营的理念、取舍的艺术、目标的策略。
虽然早已离开顾问行业，但一些经历仍在指引着我的判断，也可能顾问并不是一个固定的职业，而是加上企业职业经理人的统称。只不过咨询顾问在外面、职业经理人在里面，支付薪酬的方式不同、考核角度不同而已。
既然谈被虐，不曝曝自己的黑历史怎么行？！
1. 逻辑对的，未必是应该做的。
曾经给某大型电子企业做质量管控的方案设计，团队进行详细的调研和蓝图设计，画的整体构架图那叫一个精美，各种自动，各种集成。一场激昂的汇报演讲之后，中午和客户运营VP一同吃便餐，对方说了一句：“方案中最贵的部分，如果我找30个录入员，雇5年，成本可能只有1/3，我们现在整个方案，是否可以只部分落地即可？”
是的，未必所有环节都要力求完美，适合的才是最好的，要始终清晰知道目标是什么。同样的道理故事还发生在两年后，同是大型机械行业，刚下了全球最大的企业项目，就上了同行业国内龙头，曾想用最好的方案为之如虎添翼，但内外部环境的影响，也必须要有大量的取舍。
后来，每次给客户讲整体方案的时候，我都会特意的加一页PPT，如何选择取舍。也是让自己重整思路，理性分析。
2. 数字指标的高要求，要敢想。
曾经给某国内汽车行业客户，做供应链链指标提升的项目，不仅需要上一套SAP业务系统，还有一系列的数字提升指标，这次的指标规划是一次黑盒规划，就是说我们不知道当时企业的具体运营数据，尤其是财务数据，只能通过业务访谈和行业分析得出结论。
项目中标时，客户董事长说了一段话：“虽然你们分析的数字目标，还不如我们现在的水平，并且可以说差了很多，但你们严谨的思路和态度，以及对业务流程核心的把握，是这次评选过程最好的，当然，执行效率和财务数据反映上，我们确实是同行最好的，这也是我们的核心竞争力。系统是死的，但人是活的，流程是活的，希望可以在项目上突破固有思维的束缚，把项目做好。”
当我知道真实数据的时候，确实惊到了。项目过程中，所有顾问也都尽心尽力，为项目价值努力，为超高运营效率数字的再提升努力。
后来，每当思考业务目标的时候，得出理性分析的结果之后，我都会再多问问自己，多看一遍逻辑过程，有没有机会实现质的突变。
3. 生意靠门道，企业靠立体。
曾经回访一个项目成功实施三年的客户，客户给我讲了一个他们行业的生意经，说完竞争格局和市场容量后，他清楚的知道自己公司的销售上限和年增幅量，以及他们能保证高利润率的诀窍，这个诀窍和SAP用的好不好，业务顺不顺关系不大，如果从贡献上看，90%与业务和流程管理无关。
我接着问，既然早就清楚无关，当初为什么还要花这么多钱上呢？他给我讲了这么一段话：“知道一个门道，就可以做成一个生意。但生意做成之后，员工越来越多，责任就越来越大，三年前的项目让我们流程化、体系化、标准化。也是给我们团队的赋能。把生意逐渐做成一个真正的企业，这是我们的目标，因为门道是生意的推进器，但治理和文化将会给企业带来持续的生命力”。
后来，他们收购和开办了好几家新公司，发展也越来越好。我始终难忘他当时的肺腑之言，思考着我们需要给企业带来怎样的价值？之后即使是做大型多元化企业项目，我也始终会问自己，门道在哪？结构在哪？
4.最好的方案可能不在企业的运营之中。
曾经，做一个快消行业综合渠道的项目，那混乱复杂的组织结构，一会大区、一会分公司、一会办事处、一会合资公司。奇葩的是还有交叉，全面调研完成后，顾问画出来整体组织架构图，这张图真实亮瞎我的眼，从来没见过这么乱的。
财务分析、形态分析、周期分析、人事分析、库存分析等等之后，总算理出了一个脉络，并参考了一些快消标杆的方法，给出了三种整改方案。
客户耐心的听完我们不靠谱的方案，说：“我们在国内接触真正客户的终端有8万家，每个区域有着非常鲜明的特点，这8万终端连接在我们380个组织节点上，优化是必须的，但出发点绝不是组织怎样合理，而是终端怎样便捷，以及如何提高配合度，渠道组织是起配合作用的。”
之后，我们引入了一家终端治理的公司三方合作，组织节点多态并存，但数量上砍掉了2/3，渠道通路的物流流转率提高了一倍。获得了客户的认可。
存在即合理，后来，每当碰到一些奇怪的事物，我都不会立刻就指出其问题，而是充分了解环境因素和产生原因。思考方案的时候也会多想想，是否有更好的方案落地点？
总结：
显然，“重虐”远不只这么少，但每一次虐后反思，却能带来很好的提升。
半个月前，配合内测，我在InweHub社区提了一个问题：“做顾问这一行，您经历过哪些认识被碾压的事情，是怎样一种体验？” 陈老师的回答也非常的精彩，受益匪浅，也正是他的回答促使了我来写这篇文章。
没有被客户“虐”过的顾问，不算好顾问。但因此获得快速成长的顾问，都会由衷的感谢客户。
也正如古希腊哲学家亚里士多德说过的：“虐虐更健康”。
