第四章 通用的深度分销方式
第二节 通用深度分销方式的实践
1.斯隆对市场需求的理解
2.斯隆在产品上的努力
3.斯隆在经销商关系上的努力
从这一节内容来看，斯隆带领下的通用汽车之所以能够迅速崛起，在市场上打败曾经强大的福特汽车，根源在于彼时的通用汽车采取了与福特汽车反其道而行的企业经营路径：
一是实行事业部制改造，依靠集中政策下的分散管理，激活企业内部经理人的主动性和创造性。当然，这种联邦分权制的制度设计实属当时的无奈之举，是斯隆为了整合众多被福特汽车逼得快要无路可走的小汽车制造业主们的整体努力而做出的应对之策，并非是深谋远虑之举。但这种制度设计的客观效果是积极的，各事业部在总部的宏观政策统一协调下，各自发挥专长，通过不同价位产品的市场区隔，既避免了集团内部的产品竞争，又促进了各事业部的创造力发挥。
（对比：
亨利.福特则在企业内部的经营管理上独断专行，据说老福特对企业内部的管理者和员工的信任度很低，经常安排类似“密探”的人来打探消息向其汇报。在亨利.福特领导下，福特汽车里的员工无法发出自己的声音，无法做出自主决策，结果抑制了企业内部的主动性和创造性。老福特就连自己的儿子艾德赛也备受压抑，无法施展自己的抱负，直至1943年因病英年早逝。到了这时，老福特才在家人的极力劝说下，将福特汽车的权杖交到了福特二世之手，后者一改老福特的独断固执，借鉴通用汽车的做法，大力引进职业经理人团队，才有了随后的福特再次雄起。）
二是重新梳理产品线，通过6个不重叠的价格范围形成市场区隔；积极响应消费者不断变化的新需求，建立可变流水生产线，强化产品设计，加大新技术开发与应用的力度，提高产品的性价比；强化汽车的精英路线，阻断福特与市场消费者之间的联系。从这一点来看，斯隆对于汽车市场需求的趋势把握是比较准确的，他看到了消费者对于汽车质量、性能、功能、舒适度、美观性等的无止境的渴望，因而通过“可变流水生产线”来提高变品种、变颜色、变型号的效能，从而在更高的层次上维持了汽车的标准化生产与消费者对汽车的多样化、个性化需求之间的平衡。
（对比：
亨利.福特领导下的福特汽车则固守着“大众路线”，尽管也着力提高汽车的性价比，但却是在成本与价格上发力，有意识地忽略了在汽车性能上的推陈出新、精益求精，忘记了汽车消费者对汽车的需求已经从“吃得饱”逐渐过渡到了“吃得好”的阶段。之所以福特汽车在这一时期被通用汽车超越，根源在于福特汽车没能及时把握住消费者对汽车的最新需求并予以及时、有效响应，从而逐渐被通用汽车蚕食了市场份额。）
三是与经销商利益与共，把经销商当作战略伙伴，确认共生共荣的关系，通过提高折扣和回扣比率、资助经销商进货、设立通用汽车经销商理事会和通用经销商关系委员会等多层次的努力，帮助经销商提升效率，尽量使其有利可图，从而不断深化了与经销商之间的联系，不断壮大经销网络体系，蚕食福特产品通往市场的通路。
（对比：
亨利.福特领导下的福特汽车不可谓不重视经销网络体系的建设，也曾通过标准建设、直销队伍建设、大幅让利于分销商等举措强化分销网络的分销能力、提高分销效率，但这种重视却是基于产品层面的一体化关系而不是基于供应者和需求者之间的一体化关系，导致其分销网络不够稳固，最终被更为强大的通用汽车找到了薄弱环节，后者拉拢了福特的不少经销商，从而削弱了福特汽车的分销网络。）
不过，任何的案例都只能是对曾经发生的历史进行尽可能逼真的刻画与还原，真实的企业发展与竞争过程往往要比任何的历史叙事来得更复杂、更饱满。正如包老师在文中所说，“通用和福特此消彼长”，福特二世上台后能够“彻底放弃他爷爷的哲学，虚心学习通用公司的经验”，也就是说，福特汽车也可能会在总结反省的基础上，逐步从大量销售方式转向深度分销方式，在市场需求的捕捉与响应、内部经营与组织管理优化、分销网络体系重新优化与一体化关系体系构建等方面积极变革。
