第3章 我能贡献什么
重视贡献是有效性的表现。所谓有效性，表现在以下三个方面：1.自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响；2.自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属；3.各项管理手段的运用，例如会议或报告等。
管理者如果不自问“我可以做出什么贡献”，他在工作中就不会有远大目标，甚至可能把目标搞错而且特别容易对“贡献”一词只有狭义的理解。
一般机构对成效的要求往往表现在以下三个方面：直接成果；树立新的价值观及对这些价值观的重新确认；培养与开发明天所需要的人才。……如果缺少这三方面中的任何一个，机构就面临衰败。因此，管理者必须在这三方面下功夫。至于这三者中哪个重要优先，应视管理者地位及机构环境而定。
管理者的失败因素很多。常见的原因，应该是他本人在出任一项新职位时，不能或不愿为适应新职位的需要而改变。......职务有了改变，所要贡献的成果也一定会改变，不能墨守过去的处事方式。......成功的管理者，是因为他们能适应新职位而变，能适应不同的价值观承诺而变。而凡是失败的人，虽然一个个都工作得很辛苦，却终因他们不肯向自己提出新的挑战，不能看到改变努力方向的需要而失败了。
他们会自问：“我能做哪些别人没有做过的事情，而如果做得好，能使本公司（组织）有所改变呢？”。
一位管理者的职位越高，他在对外方面所需的贡献也越大。
知识工作者并不生产“实物”，他生产的是构想、信息和观念。......原则上，知识工作者必须掌握某些专业知识，才具备了卓有成效的基础。......但是，所谓专长，本身就是片面、孤立的。一个专业人员的“产出”必须为其他人所用，才能产生成果。......他必须考虑他的产出供什么人使用，也必须了解用户应该知道些什么才能有效使用他的产出，从而产生效果。
每个行业都有其独特的专业领域和概念语言，知识工作者要想使自己的工作卓有成效，就必须先让别人能了解自己。也就是说，知识工作者有责任让别人了解自己。
一个人如果想成为管理者，愿意以贡献为目标，就必须使自己的“产出”——即他的知识能为别人所用。......卓有成效的管理者都懂得这一点，因为他们都有想把工作干得更好的心理动力，总想了解别人需要什么、发现了什么以及能理解什么。
一位知识工作者只要能肩负贡献的责任，就一定能发挥他的专长、配合整体发展。
在自己的工作上和人际关系上都比较重视贡献的管理者，往往都有良好的人际关系，他的工作也因此而富有成效，这也许是所谓“良好人际关系”的真义所在。......如果能在工作上带领大家取得成绩，即使偶尔疾言厉色，也不至于影响人际关系。......忠诚待人，令人乐于亲近。
有效的人际关系，有下列四项基本要求。而着眼于贡献，正可满足这些条件：1.相互沟通；2.团队合作；3.自我发展；4.培养他人。
沟通如果仅仅是上对下的单向，永远不可能成功。......上级对下级越说的严厉，下属就越听不进去。......着眼于贡献，鼓励下属自己设定目标。......下属越是能干，就越愿意自己承担责任，他们的所见所闻、所看到的客观现实、机会，也越与上级不同。......出现这种分歧情况时，上级固然有权利和职责进行纠正，但相比“建立了有效的双向沟通”而言，“上级和下级究竟谁对”反而没那么重要了。
强调贡献有助于横向的沟通，因此能促成团队合作。......如果人人都已将重视贡献，养成了一种近乎天性的习惯，则他们的配合和协作肯定不会有困难。反之，如果没有“重视贡献”的精神，则纵然有最完善的制度、有各式各样的会议、通告、命令，也仍然不可能有横向沟通，也不可能自然形成一个以正确任务为中心的工作团队。
强调贡献并不一定能解决组织问题，但至少能够提高对任务和沟通的认识，而使一个尚未臻于理想的组织也能发挥实效。
信息靠人来处理和传递，往往会因沟通而失真。因为信息在沟通过程中受到个人的看法、印象、意见、判断和偏见的影响。......有效地利用电脑系统，让信息不经口口相传，就能避免带上个人的见解。
个人能否有所发展，在很大程度上要看你是否重视贡献。如果我们能自问：我对组织能有什么最大的贡献？这就等于说：“我需要怎样的发展，我应该学习什么知识和技能，才有助于我对组织做出贡献？我应该将我的哪些优点用在我的工作上？我应为自己设定怎样的标准？”
重视贡献的管理者必然会同时启发他人。因为他以任务需求为基础而制定的标准，一般来说是具有一定的高度，是远大的目标，具有冲击力。
知识工作者都是根据自己设定的目标和要求成长起来的。......自己认为应该有怎样的成就，就会有怎样的发展。如果对自己的要求不严，就只能原地踏步，不会有任何发展。反之，如果对自己的要求很高，就一定能成长，但耗费的功夫却没有想象中的那么巨大。
重视贡献，足以消除管理者的一项基本问题：让你在一团乱麻似的事务中理出轻重缓急来。重视贡献是一项组织的原则，使管理者能掌握各项工作的关联性。......我们常有一种倾向：为组织内部所惑，跳不出组织之外。重视贡献，才能使管理者的视线从“内部事务、内部工作和内部关系”转移到“外部世界”，转移到组织的成果。
