这个问题需要从我们最近处理的一些问题来看。
在处理客户投诉的时候，也不是什么有技术含量的问题，就是一项是工件漏加工一结构（就叫A结构吧）流出至客户处造成投诉，另一项是新产品在小批阶段出现的投诉问题。
为什么说通过这两个问题对“质量是管理出来的”这个理念体会这么深呢？
先说第一个问题经过落实是发现A结构是有独立设备单独加工的，按道理说不会出现漏加工问题，因为作业相对来说单一、设备稳定。车间主任的说辞主要是员工责任心不强，需要重罚，不罚不足以解恨，很气愤的样子，但是细究其作业流程，多问几个为什么发现了其他根本性的问题。工件的A结构的前序是此产品线成品下线后的半成品，此结构由于空间受限，在线外单独规划一台机床进行加工，后序即入库工序，成品线下线后需要将工件转移到此设备处暂存，加工完成后同样需要吊放在此处暂存待转移，问题就出现了。前序和后序加工状态的工件都需要存放在一个区域，但区域未出现合理明显的界限划分，员工是随意放置，造成成品与半成品混放，也无明显标识区分状态，最终导致漏加工而流出。
这个问题的发生不仅仅是员工责任心的问题吧？
再说另一个问题吧，这个问题发生在新产品小批阶段，造成了客户投诉。
一结构孔的内壁粗糙度较其他产品相对要求高一些，不合格造成客户投诉，而外协加工的其他单位未出现此问题，问题返回后一脸懵，从工艺到生产再到质量都不清楚到底是为什么？经过落实，此孔粗糙度在工艺上明确标注，但未做特别控制要求，而生产环节凭经验从开始至小批从未对此孔技术要求进行关注，质量也未对此孔进行必要的检测，最终导致问题流出，造成客户投诉。从此问题的发生起源来看，似乎就是工艺未准确传递技术要求和控制措施，工艺问题，但再深究一下即可有新的发现。小批也就是PP阶段一般是APQP的过程设计与验证阶段，按前期质量策划的管控要求需要对供应商执行PPAP管理的。供应商需要根据APQP要求执行自主管控和风险识别的，结果发现此新品临时决定提产计划，导致生产过程的前期策划管理未能够有效执行，导致各结构的特殊特性、过程流程图、FMEA、CP等都未形成有效的策划管理，当然执行情况也一塌糊涂。
这个问题的发生仅仅是工艺技术问题吗？
大家可以发现通过上述两个问题的分析，一般会定义到员工责任心及工艺设计的问题，但再问一个为什么，会发现此两个原因非真正的根本原因，在上述层面采取纠正措施预防有效吗？有效，但仅限于此种产品此种问题，因为未对深层原因进行挖掘，如果继续深挖会发现，公司的过程管理与新产品管理是存在问题的，这也是为什么在处理问题时要求“双归零”的原因，也是为什么说“没有什么质量问题，全是管理问题”的原因！
所以，质量是管理出来的，管理就是管控风险，将问题封闭在初期策划过程，而不让它在批量、量产阶段成长，否则问题数量会井喷，成本会10倍级数增长的，只靠业务能力，这样的企业能走多远呢？企业还有竞争里吗？
大家觉得呢？欢迎留言评论！
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