有一天，致力于优化用户体验的小y灵机一动想出一个绝妙的idea，经过一番调研确实是用户痛点，兴奋的他开始找相关团队确认可行性，费尽周折得找到了一位跟某节点有关的产品团队，吐沫星子满天飞得描述完需求后，满怀期待得看着产品经理，期待他会激动得摩拳擦掌撸起袖子就开干，但是，产品经理淡定得扶了一下眼镜：“这事儿跟我这块儿好像没关系诶······”

小y狐疑地想：“不对啊，我明明调研过了，有个类似的项目就是他们这边承担这部分工作的······估计是对这个没兴趣，觉得利益点不明显不想干吧～～。”虽然这样想，但是小y认为这事儿不能这样不了了之，他再次尝试发起沟通，然后这位产品经理玩起了消失······

郁闷之下，小y开始盘算其他出路，毕竟那个部门的产品经理又不只有他一个人，小y想起来本部门曾经有个项目，是跟这个产品团队合作的，为何不通过同事引荐来沟通呢？重新燃起希望的小y跟同事介绍了一下前因后果，并且将该产品与同事那个项目的结合点也分析了一番，同事表示有一些兴趣，但想先跟小y沟通清楚，两个人就此坐下来聊了一番，然而小y发现，经过同事帮忙抽丝剥茧层层分析，加上对这个产品团队的业务介绍，发现这个产品需求跟这个产品团队好像还真没关系······这下子小y迷茫了，那我究竟该去找谁呢？同事在这方面有点经验，建议小y约个会，一起跟这个产品需求相关的已经确定的核心团队再聊聊，确认他们的需求，找出其余干系人。

是的，找干系人，这是门学问。

项目管理协会（PMI）出版的《项目管理知识体系指南》是项目管理知识领域最权威的教科书，其内将项目过程分为了五部分：启动、规划、执行、监控、收尾。在启动阶段，需要制定项目章程，识别干系人。

如何推动自己的需求落地，如老板之前发文《“野路子”产品成型记 | 立项前的那些事》所述，首先就要“明确产品形态，确认资源需求”。第一步明确自己的需求是什么，第二步根据需求点找到正确的干系人，此正确的含义是能够支持该项需求，不仅仅是“做这部分工作的”。

在本文的案例中，小y根据自己对需求的理解，开启了第一波寻找干系人的工作，并且迅速找到了关键的干系人，即那个核心团队，并且想根据这个团队的需求，去找其他团队，到这里一切没有问题，这也是pmbok里提供的识别干系人的工具与技术里的“干系人分析”的第一条。但接下来的工作，小y却没有做好。

首先小y凭自己对需求的一腔热情，认为故事里的产品经理一定也有浓厚的兴趣，却忘记分析该产品团队的利益点，碰壁之后才有点抱怨的想着这肯定是跟他们的利益点不一致。在“干系人分析”的第一条中，我们不仅要根据关键干系人去找其他干系人，在这之前要对可能的干系人的角色、部门、利益、知识、期望和影响力都有一个清楚的判断，这样才能在聊需求时向着对方感兴趣的点聊，真正让对方想要参与进来。

其次，小y在寻找干系人时，只是凭着完全自主的主观判断和客观调研来进行，而没有寻求“专家判断”，还好小y还是找到了有过相关经验的同事来把关，并且在同事的分析下得知之前寻找到的产品团队可能确实不负责这部分业务，需要再去了解清楚需求后再做判断。但在这里小y的有一个考量还是值得借鉴的，就是希望同事能够引荐沟通。职场也讲究人情，有人引荐总比光着膀子就上要来得稳很多。

后来小y听取同事的建议，准备组个会，和同事一起跟核心团队交流分析其他干系人，这也是“识别干系人”的工具与技术的最后一条：会议。通过这种会议，也可以加强对主要项目干系人的了解。

总结一下吧，想要正确找出我的项目干系人，首先要进行干系人分析，通过确定干系人，来找出其他干系人，并且要对这些干系人的定位有清晰的理解，对利益点的描述要确切；然后可以通过专家判断的帮助，进一步明确哪些人是真正需要参与到项目里来的，通过引荐等方式进行有效的沟通；最后要对干系人进行排序，以便有效分配精力，制定出合乎实际情况的管理策略。

将需求转化为产品并实现上线，大致过程为需求收集→需求分析转化→需求评审→设计→研发→测试→上线→反馈监测→需求收集，形成一个闭环。本文中探讨的主要为其中将相关人聚集到一起的项目因素，这部分通常在需求分析转化后，需求评审之前进行，产品与项目的节奏要紧密配合，才能尽量保证产品需求的如期实现。

修炼之路漫漫，一步一个脚印得走下去吧。