OKR和KPI都是目标管理工具，都源自彼得•德鲁克的目标管理MBO，并无好坏或高下之分，只有适用性的差异。无论是全球范围看还是国内看，采用KPI进行绩效管理的公司都远远多于OKR，而且世界顶尖公司如亚马逊、苹果、丰田、特斯拉、阿里、腾讯、华为等都主要采用KPI进行绩效管理，苹果和特斯拉等CEO的绩效奖金是直接与KPI指标完成度挂钩的。
1954年，彼得•德鲁克出版了《管理的实践》一书，书中写到：“Each manager, from the ‘big boss’ down to the production foreman or the chief clerk, needs clearly spelled-out objectives. These objectives should lay out what performance the man's own managerial unit is supposed to produce.They should lay out what contribution he and his unit are expected to make to help other units obtain their objectives. Finally, they should spell out what contribution the manager can expect from other units toward the attainment of his own objectives……These objectives should always derive from the goals the business.”大意是说：每一位经理，无论是大老板还是产线领班或主操，都需要明晰目标。目标管理计划应该根据商业目标（The goals the business）设计组织内部上、下、左、右各单位如何通过协作贡献达成目标。毫不夸张地说，KPI、BSC和OKR等都源自彼得•德鲁克的目标管理MBO。
上世纪50年代，制造商为了摆脱预算束缚、向一线员工授权，诞生了KPI工具。KPI是指最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素，即为了显著提高绩效水平，你需要完成哪些工作？因此，最初建立KPI的目的在于：
1）使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上；
2）及时诊断生产经营活动中的问题，并采取能够提高绩效水平的改进措施。
显而易见，OKR和KPI都参与绩效的策划Plan、生产Do和测量Check，哪一个逼格更高无从谈起，哪一个更适用于你的组织、部门或岗位倒是需要认真考虑。
KPI通常适用于重复性的生产过程或日常routine工作，OKR更适合于非重复性的、快速变化的价值创造或商业过程。换句话说，人事、行政、生产车间和质检等部门单元的重复性工作或日常routine工作适用KPI，产品开发、产品工程和质量改进等研发或知识转化部门或岗位更适合OKR。
对于日常性的routine工作，3-5个高水平的KPI足以高效驱动和衡量年度绩效目标的达成，而每月、每周制定OKR计划反而是浪费时间，更关注事务性工作的完成和短期效果，缺乏全局性和聚焦，很可能偏离长期商业目标（Goal）的实现；高水平的KPI目标则可能消除OKR注重短期目标、缺乏全局考虑的短板。
例如，特斯拉上海的目标是Model 3周产量不低于5000辆，年产销量不低于25万辆——这是一个典型的KPI指标。但是由于新冠肺炎疫情，特斯拉上海及其供应商至少非计划停产4周以上，2020年上半年的产销量肯定不及预期；如果仍然按年初制定的KPI目标运营上海工厂，在疫情黑天鹅何时结束这个不确定性大环境下，如何创新突破、挑战极限，不走寻常路，像去年用10个月的时间在一块空地上建成超级整车厂一样改变人类的“认知”的 “特斯拉上海速度”，OKR就比KPI更适用。再如，某B2B工业品制造商，2020年销售部门目标是“签单1.2亿、商机1.2亿、回款9000万”——典型的KPI。2B产品销售一般为项目型销售，从线索、商机、签单、上线投用到回款，往往需要1-3年；由于新冠疫情，2-4月无法像往常一样拜访客户、调研需求、技术交流，年度签单、商机和回款三大KPI目标如果像往常一样，可能一项都完不成。营销创新、专业化远程触客，不走寻常路的OKR此时此刻就大有用武之地了。销售团队2月上旬就通过远程视频会议进行了7次头脑风暴，基于历史成交数据和目标客户用户的消费习惯，分析从线索、商机、签单、交付、上线投用到增购的关键绩效事件（Key Performance Affair）和关键成功因素（KSF），发现疫情期间目标客户用户的习惯性消费被抑制，疫情过后目标客户用户的消费必将迎来爆发式增长，只要疫情期间通过专业化的远程触客手段如在线直播教育用户、服务客户、培训渠道商和提升团队成员远程触客的专业技能，2-6月增加1.5倍的线索数量，5-6月20%重点老客户增购30%，5-10月把线索-商机转化率从10%提升到20%，依然可以完成年度KPI。类似这种2-3年长周期的B2B客单价高的工业品项目型销售，年度销售KPI通过季度OKR完成关键绩效事件KPA（客户视角则为Critical Events）或销售晋级，积小胜为大胜，最终达成商业目标的实践屡见不鲜。
由此可见，不是KPI逼格不够高，而是你的KPI逼格不够高或不理解公司业务的HR推行的KPI远离用户或客户需求、画地为牢。丰田的三大顶级KPI即净加工时间比例（NCTR）、供应链资金周转速度（SCCC）和资产负债表质量（BSQ）体现了B2B重复性生产过程的最高效率，最近10年的净利润曾多年超过排名其后全球第2-4大汽车制造商的总和，国内哪一个制造商或B2B企业能够做到呢？苹果的年存货周转次数据说高达50次以上，连续7年净利润占手机行业的70%以上，华为、三星等难以望其项背。因为资源禀赋和市场环境的不同，要达成丰田或苹果的全球顶级KPI，照抄照搬肯定是不行的。分析自身问题短板和资源禀赋，有所为、有所不为，聚焦1-2项世界顶级KPI，通过OKR工作法每年提升生产效率5-10%，则连续奋斗7-14年存货周转次数或净加工时间比率可望达到世界级水平。
但在移动互联网或新技术爆品时代，7-14年的时间是否太长了点？马泰越、中东欧和中美洲的制造业成本都比中国低了，新冠肺炎疫情又加速了传统线下业务线上化的趋势，企业只有营销创新、产品创新或商业模式创新，才能超越竞争对手或活下去、活得更潇洒。OKR工作法特别适用于中小微企业0-1阶段的产品创新或1-10阶段产品升级迭代、制程创新和营销模式创新，提升创新效率；也适用于居家远程办公，消减众创空间孵化器租用成本，降低人力资源成本，帮助员工提升自我管理水平和远程办公效率。OKR源自初心（Goal），聚焦对齐目标（Objectives），激活赋能，上下互动解码解析目标为关键成果KR；若能活学活用，可一扫坊间流行的KPI的三大弊端（目标琐碎不聚焦客户需求、年终考核不关注过程、自上而下不发挥员工潜能）。创新过程变异大、变化快，充满风险，通过OKR工作法完成产品、制程和营销迭代创新和初步验证后，才可能发现规律、稳定流程、规模化复制、重复性生产，这个阶段KPI通常更适用。近几年全球化进程受挫，中美互信降低，全球一般工业品产能过剩，国内外竞争加剧，钱越来越难赚，尽管你的组织已发展到1-100规模化复制阶段，但是要把规模化复制或重复性生产过程的效率做到极致，才可能在竞争激烈的市场中站稳脚跟、实现利润增长；这时可以对标（benchmarking）世界顶级KPI，基于自己的资源禀赋状况制定年度OKR，坚定推行OKR工作法，每年上一个台阶，直至规模化复制的效率或产品品质达到极致，成为世界级隐形冠军，赚取远超行业平均利润率的利润——这其实就是在践行工匠精神。
如此看来，究竟用OKR还是KPI好，你说呢？
