看到别人的能力之后，怎样做才可以让身边人的能力都为你所用，解放你的精力呢？第一种情况是他有能力，但就是不够主动
你有没有遇到过这种情况，有的人能力挺强的，但就是主动性很差，不是不干活，而是你催一催，他动一动。
我的一个朋友正在创业，最近团队里的一个程序员让她很是苦恼。一定要给程序员安排好任务，告诉他，要做什么，他才会去做。朋友跟我抱怨：“如果他能稍微主动一些，站在产品的角度去思考一下，以他的水平，肯定能创造出更多的可能性。”
我也经常会遇到上面这种情况，一度让我非常抓狂。为什么每次都要我追在后面催啊，我自己也有很多事情要做，它难道就不能自己积极主动一点啊。
从传统的管理学上来看，可以从制度层面建立适合的考核激励制度。也是可以解决的。但也有一些时候，激励制度也不是没有，功效甚微。我有一些企业家朋友忍不住叹息，是不是现在90后00后就是这么难管啊，是不是我们跟不上时代了啊。每次我都会跟他们说，不是你跟不上时代，是你没看见人家的主动性。我今天想分享另一种思路，那就是：他其实挺主动的，只是你视而不见。 为什么这么说呢，先看一个案例：一个著名心理学家给我讲过一个故事，说他的一个来访者，老觉得自己孩子特别没主见：家长是这样说的：我们家孩子特别没主见，每次问他要什么，他都说让你们决定。想尽办法不知道劝了多少次，让他自己思考，他就是不听，什么都等着我们给安排好。您说，怎么样才能让他有主见一点呢？真是头痛死啦。专家：我觉得孩子挺有主见的啊。家长：他哪儿有主见了？专家：你们想尽办法跟他说，要他有自己的想法，要他说出来，可他还是特别执着地坚持不表态，就要听你们的。这不就是特别有主见的一种表现嘛。有趣吧？在家长眼里的没主见的孩子到了专家眼里，却特别的有主见。这是为什么呢？家长之所以觉得孩子没有主见啊，其实只是因为孩子的“主见“和家长想要的不一样。家长想要的主动，是在家长指定的事情上凡事拿主意。如果不符合他们的预期，他们就觉得孩子只会被动地听从，可实际上是，孩子已经主动地做出了自己的选择，并主动地按照自己的选择去执行。那就是凡事都听父母的。所以，很多时候，有些东西别人身上是有的，但是因为那个东西不是我们想要的，所以我们就选择视而不见，说他没有。同理，“主动“也是一样。如果我们想要看到他“主动”去做事情，应该怎么做呢？其实只要用到一个小方法就可以。我把它叫做，反话正说。给你一个很容易记忆的公式公式就是：当你想要看到他的主动性，那就启动这样的认知：“把他不主动做A事变成他主动做B事” 使用这个方法的要点就是要把否定换成肯定。比如上面程序员的例子，我们使用反话正说的思维方式，把否定换成肯定。他不主动工作，那他在主动做什么呢？通过身边人的了解，我朋友发现啊，这个程序员特别主动积极、废寝忘食地玩一款网络游戏。所以换算过来的公式就是：他不主动工作=他主动玩游戏。之前，我们坚持认为他是“不主动”的，使用了这个公式之后，固化的思维一下就被打破啦。其实，从某个方面说他是主动的，只是他的主动不是你期待的部分。那么问题又来了，虽然看到了他的主动，但那份主动是花费在了游戏上，公司又不是做开发游戏的，这不还是“不务正业”、“游手好闲”嘛！那有没有可能将他对游戏的主动性转化到工作上呢？
哎，你别说，还真的可以。
首先我们需要发掘他对游戏“主动“的理由。如何发掘他“主动“的理由呢？这里，我给大家提供一个方法：外化提问法。通常我们会把一个人的行为，内化成他本人的“问题“：他爱玩游戏，一定是这个人不好，他贪玩，他松懈，他有问题，他要改。但其实，这些都不是他玩游戏背后的“理由“，这只是你对他这个 人 的”批判“。
要知道啊，批判是无用的，它只会加重双方的不满 ，产生更两极化的对立，完全没有积极的作用。
那外化提问就完全不一样啦，它是可以帮助我们用一种中性的立场，平和的看到一些更深层的东西的，比如下面这组我朋友和那个“不主动”的同事之间的对话：我朋友：你怎么那么爱玩这款游戏啊？（程序员）：呦！领导，这不，这会儿没什么事儿嘛，我就是忙里偷个闲，稍微放松一下，不玩了，不玩了。有什么正事儿，您发话。我朋友：不急，我想跟你聊聊游戏的事儿。（程序员）：亥呀，游戏有什么好聊的。我朋友：你看啊，我们假设这个兔子就是“游戏”，如果我问它能给你带来什么好处，你猜它会怎么回答。（程序员）：就图个乐呗，也没啥好处。我朋友：不不不，你整天跟它在一。起，肯定是对你有很大的好处的啊。接着朋友对着兔子玩偶说道：你每天陪着他一起，这小子却说你对他没啥好处，你肯定很伤心吧？（程序员）：呃，其实也还是有好处的。我朋友：对啊，我也觉得你不会无缘无故陪着他。（程序员）：它能给我带来了不少乐趣啊。我朋友：给你带来了什么乐趣呢？（程序员）：让我有被需要的感觉。我朋友：被需要的感觉？工作不能带给你这种被需要的感觉吗？（程序员）：不一样。工作就是一个人撸代码，游戏是大家一起组团，刷副本，队友互相开技能配合，最后赢的时候就非常爽，我说的是这样一种被需要的感觉。我朋友：哦，我明白了，所以你追求的是团队作战的感觉。 哎，你发现了吗？通过这种外化提问的方法，我们看到，原本认为程序员只是沉迷游戏，其实啊，背后是有更深入层的理由的。我们需要做的是，从一个积极的角度，深入地、具体地发掘他做这件事背后的理由。发掘「理由」，不是为了给他找借口开脱，恰恰相反，挖掘到他做这件事背后的理由，是为了让我们正面地面对”问题“，从而获得解决问题和改变现状的方法。 我朋友注意到了这位程序员在游戏中追求的是“被需要“，于是想办法在工作中也给他提供相同的需求。她就安排这个程序员组织了几次团建活动，都是素质拓展、真人CS这样的团队作战活动，这位程序员果然非常积极，对团队的融入感也越来越强。通过这些的活动，他和其他的同事的配合开始默契起来。后来我朋友派给他一个新的“副本”，让他独立负责一个项目。他立即有了团队作战的感觉，主动性也明显有了提升。在他的带领下，团队迅猛发展，取得了很不错的工作成果。
关于对方有能力却不积极的针对方法，你掌握了嘛？接着我们来说说第二个痛点：那就是当时间比较紧急时，该怎么样更快的让他发挥他的能力呢。
上面，我们讲到的是通过外化提问法找到他的主动性，然后想办法在工作中找到结合点，让他人为我所用。有人会说，如果一项工作很紧急了，火都烧眉毛了，我还哪有时间跟他谈心找结合点，有没有更直接的方法呢？说到这里啊我就要讲讲我自己啦，刚入职场时，我常常会有这有种思维：我是真的没办法，我就是没有经验啊，我就是需要人带，我要是有办法，我自己早就做了。这种想法经常把我陷入到很被动的局面，工作一直没有特别的起色。直到我经历了意外的那八分钟……当时，我负责一个新书发布会，筹备时间特别紧张，做方案的时候，遇到了各种困难，我跑去老板办公室，心想这么紧急的情况下，他必须要赶紧给我一些建议，最好是告诉我具体该怎么做。于是我和领导有了下面这组对话。领导，这次新书发布会的活动方案，我已经写好了。- 你觉得我们为什么要办这次活动呢？销售更多的新书。- 签售多少本呢？这我，这我倒还没想好……- 现在想一想。大概一万本吧- 好。现在就销售一万本，你会怎么做呢？我会，我会找到更多的渠道- 还有呢？还有吗？……领导，我，我真的不太懂，要不你提示一下吧……- 我明确告诉你，我没有任何办法，你是这个活动的第一负责人，你必须要想出至少五个办法来。还可以，还可以找一些名人过来。然后送一些小礼物……还有的话，我真的想不出来了……- 你是有过其他活动策划经验的，我相信你一定可以想出其他的办法！还差三个。还有的话，哦。可以让作家现场表演一些节目，还可以在活动开始之前，联合行业协会在网上招募一些人…… 你看，高明的管理者有个诀窍，培养新人，他们是通过引导来实现的，让员工自己找到解决问题的方法，而不是直接告诉他要怎么做。其实这就是俗话说的“授之以鱼，不如授之以渔。这里的引导式提问方法跟上述讲到的外化提问法的本质是一样的，不带批判、评价的眼光，而是采用一种中性的立场。用提问的方式，帮助对方看见自己的能力和问题。进而去开展工作，他的能力也就可以为你所用啦。那么想要引导对方的时候，应该怎么做呢？可以分为以下四步：1、问他需要的结果或者做这件事情的目的是什么2、明确告诉他你没有办法，他需要自己思考要怎么办？3、继续问他，还能怎么办？4、Just Do It！ 有人会问：如果事情已经紧急到真的连引导提问让新人思考的时间都没有了，该怎么办呢？我想先问你一个更紧急的问题：“你是怎么让这件事，变得这么非你不可的？ 管理学中按照重要和紧急，这两个纬度，把所有事情分成四象限：重要紧急、重要不紧急、紧急不重要、不紧急不重要，一个经典的论述是，如果你不去处理重要不紧急的事情，你就会一直处理又重要又紧急的事情。因为原来那些重要但不紧急的事，在你一直不处理的拖延下，它们会一件一件变成又重要又紧急的事。让你措手不及。培养人，也就是引导和发现员工的能力，其实它本身就是这样一件重要但不紧急的事。看到别人的能力，培养他的主动性，引导他自己寻找解决事情的方法。慢慢的你会发现，每个人都是有解决事情的能力的。当你身边的人，变得很给力，你也就不会一直手忙脚乱的，去处理那些很紧急的事。因为所有的事情都没有机会恶化到那一步。这其实就是我们这节课要表达的：让身边的人为我所用，解放我的精力。 好了，我们来简单总结一下，这节课我们讲到了两种想要使用别人力量的情况，第一个是对方有能力，但是呢，他工作没有主动性。第二个呢是他不能明确发现自己的能力，解决方法是，教给大家了反话正说、外化提问法、引导式提问法这三种方法，所以，你是不是学会真正的让别人的能力为你所用了呢？
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