纳斯达克的组织文化转型有多艰巨，但罗伯特胸有成竹，他要扭转这里陈旧的组织文化，打造出一套“以业绩为导向、任人唯贤的精英体制”。他是怎么做到的呢？我觉得，最关键的答案是这四个字，“人事第一”，事情的事，它的意思是员工是最重要的资产，这是罗伯特的座右铭。围绕着“人事第一”，罗伯特开展了一系列组合拳，其中有两招很值得借鉴。
第一招是，践行“人事第一”的两面性。这是什么意思？就是说，“人事第一”有两个面向，一面是温情的，努力为组织找到合适的人才，另一面是残酷的，尽快与不合适的人分道扬镳。
比如，要是某天的辩论主题是“纳斯达克日本分部：我们应该留着它还是关掉它”。罗伯特很可能会让支持保留日本分部的高管站到反对者的立场，这样能营造出激烈的比赛氛围。我们可能会担心，那些站在反对者角度的高管，会不会故意放水？罗伯特说，“站在自己并不支持的立场，人们才不会做出软弱无力的论证，他们懂的远比这要多”。
这种辩论会带来两个好处，一个是，罗伯特能在决策过程中相对完整地听到他需要听到的关键意见。另一个好处是，能够同步纳斯达克高管团队的共识，就像罗伯特所说，“不管一个项目最终是留下还是放弃，所有人都可以心满意足地认为，有关它未来走向的论据交代得清清楚楚。这有助于从高管团队获得更深层的接纳支持，并确保任何决定做出之后，我们都朝着同一个方向共同努力”。
罗伯特在纳斯达克担任CEO期间，称得上是收购狂魔，总共进行了45次收购，当然，每次收购的目的都不一样，比如，收购BRUT是为了市场份额，收购极讯是为了技术，还有的收购是为了实现全球扩张。
这些投资和战略收购奏效了，2007年时，纳斯达克的交易平台领先于整个行业，用罗伯特自己的话说就是，“在技术上跌跌撞撞多年之后，纳斯达克终于找对了方向。我们拥有了血统最好的交易平台和与之相匹配的最优秀的技术团队。”
罗伯特在纳斯达克学到的最重要的一课，可能是他在脸书上市时学到的：在某一时刻正确的方法，换了个时间可能就不再正确了。也就是说，某个正确方法此前能够带来功效，并不代表它一直会这样下去，假如情况变了，正确方法也会带来威胁。
罗伯特并不满足，他孜孜不倦地进行收购，不过，他这时的主要目的，已经不再是站稳脚跟，而是全球扩张，要把纳斯达克打造成全球第一交易所。这些收购中有成功，也有失败，比如，2011年时，纳斯达克在不管对方是否同意的情况下，对劲敌纽交所发起收购要约，罗伯特与美国司法部进行讨论后，才宣布放弃。
2014年时，罗伯特意识到，纳斯达克已经是一家全然不同的公司了，自己变老了，“没人能保证2003年的罗伯特·格雷菲尔德能应对2014年所特有的挑战”，他开始为纳斯达克寻找下一任CEO，然后在2016年卸任。
罗伯特带领纳斯达克经历了文化转型和技术转型。围绕着“人事第一”这个理念，他重整了纳斯达克的组织，引入了优秀的精英，通过检伤分类，识别出拯救纳斯达克的核心任务是重振股票交易业务，而做到这点需要全面升级纳斯达克的技术。“买下赢家”策略，让纳斯达克拥有了技术血统最好的交易平台和最优秀的技术团队。不过，正是罗伯特对这支团队的支持和妥协，才出了脸书上市当天的故障，他也从中学到了重要一课：在某一时刻正确的方法，换了个时间可能就不再正确了。
最后，我还想说说我从罗伯特身上学到了什么。罗伯特刚到纳斯达克时，每一项业务里都有一团乱麻。对于如何解开乱麻，每个人的方法可能都不一样，有的人想快刀斩乱麻，有的人想从最简单的地方入手。而罗伯特的方法是，“从熨不平的地方开始”，也就是从问题严重的区域着手。身为领导者，他认为自己的任务是关注那些行不通的东西，把乐观主义和批判性视角调和在一起，“把光线照到模糊、混乱或冲突的地方，因为你知道，等你创造出清晰、一致的解决途径，你就找到了杠杆”。
