我见过一些很牛的人，他们站在常识之上，靠着强大的学习能力和清晰的逻辑思维能力，不断地超越自我，从而在人生道路上一一骑绝尘。牛人，到底有哪些过人之处?最核心的东西是什么?
《第五项修炼:学习型组织的艺术与实践》这本书告诉我们，牛人之所以优秀，主要与他们的“思维方式”息息相关。也就是说，思维方式成就了他们。牛人遇到问题时，他拿出的解决方案，往往不是传统方案里面最优的那个，而是思维方式完全突破维度，在可执行框架下达到颠覆一切、让人耳目一新的手法，让人为之叫好。而普通人就像在莫比乌斯环上一直往前爬的蚂蚁一样，思维受限在平面维度，无法突破自身局限。
一、今天的问题，往往来自昨天的“解决方法”
在人类系统中，人们常常不能发挥杠杆作用的潜力，找不到有效解决问题的关键，因为大家只注意自己的决策，而忽视这些决策如何影响他人。很多人本来有能力消除老是在发生的极端不稳定的局面，然而，他们没有这么做，因为他们压根儿不明白，造成这种不稳定局面的始作俑者恰恰是他们自己。
出现问题的时候，我们总是对问题的起因感到困惑，因为，我们很快便会发现，问题的源头来自于我们解决的问题。其实，这只不过是在提醒我们，应该反省下自己之前处理问题的方法。
所以，我们在思考问题的时候，要有系统和全局观念，不要解决了一个问题，继而制造了更多的问题。一定要确保，你是真正地解决了问题，而不会是转移了问题。
二、越努力，问题越严重。
有个专有名词:补偿反馈。一些带有好意的举动介入时，会引起系统的反应，结果反而抵消了介入行动所带来的好处。若是良性循环，就加速良性循环，若是恶性循环则加速恶性循环。这一点有点像马太效应。也就是说，你越使劲，系统的反弹力越大;你越努力，就越要求你付出更多的努力。就好比弹簧一样，你越用力按，反弹也就会越猛烈。我们常常陷于补偿反馈之中一一当最初的努力不能奏效时，我们就坚守努力工作能克服一切障碍这个信条，继续更加努力。殊不知，我们一直在蒙蔽自己，使自己无法看见，我们自己其实一直在帮助制造障碍。
三、用熟悉的、容易的方法，往往会无功而返。
我们都对使用熟悉的方法解决问题感到放心，总是坚持我们最了解的办法。不管怎样假如解决方法真的能那么轻易地被发现，或对每个人都那么明显，那它可能早就已经被发现了。我们用熟悉的方法努力解决问题，结果往往会使局面更加恶化。
四、巨大的变革往往来自微小的变化，最有效的杠杆常常最不起眼。
遇到问题的时候，最明显的解决方法往往不管用。然而，一-些不起眼的举动或者要素
有时会带来巨大的成果。专家们把这个原则叫做“杠杆作用”。
我们在生活中，有时候不要把注意力放在大的因素上。有时候，解决问题的关键，或者能发挥杠杆作用的，往往是不起眼的东西
五、因和果在时空中并不紧密相连。
因果关系是人类思考问题最根本的逻辑所在。但是，简单的因果关系无法解释复杂的问题，所以最容易误导人。
为什么会有这个问题?因为我们大多数人都假设，在大部分时间里，因和果是在时空上紧密连接的。
造成麻烦的根源，不是问题的复杂，而是在于我们自己。要正确地看待问题，就要放弃因和果在时空上紧密连接的观念。
六、 鱼和熊掌其实可以兼得。
很多人认为一分钱一分货，所以低成本与高质量就如同熊掌与鱼一样，不可兼得。他们更没有想到，如果愿意耐心等待，先集中完成一个目标，最终两个目标都能实现。
七、打破“我就是我的职位”的局限。
我们接受的教育一直在强调忠于职守，所以我们总是把自己的工作等同于自己的身份。在20世纪80年代初，美国有一家大型的钢铁公司准备被裁员的职工提供培训，来帮助他们找到新的工作。可是呢，事与愿违。工人们对此兴趣并不大，宁愿打零工也不愿去干。心理学家就开始做调查其中的原因到底是什么。结果发现，这些钢铁厂的职工遭受了严重的身份认同危机，我还能做什么呢？我不就是个机修工吗？原来，他们总是把自己的限定在自己职位边界之内。当人们只关注自己的职位时，他们不但局限了自我的发展，还会缺乏责任感，因为他们只想做好自己的分内工作。
一定要打破“我就是我的职位”这种观念的束缚，你才能走得更远。
八、 问题并不总是在出在外部。
当我们遇到问题的时候呢，我们每个人都会习惯性的去责怪其他的人或身边的其他的事。比如市场部觉得完不成销售的指标是因为生产部门的产品没有竞争力。生产部觉得产品没有问题，是设计部的设计太糟糕了。而设计部呢就会觉得如果市场部不干涉的话，他们一定能够设计出完美的产品。总而言之，问题总是出在外面，自己是绝对没有问题的。
问题总是出现在外部，这个障碍是“我就是我的职位”观念的副产品，是这种观念导致的结果。当我们只关注自己的职位的时候，我们就无法看清楚超越自己职位边界范围之外的影响，错误的认为问题是外部造成的，无法去发现问题的本质。
在美国呢，曾经有一家势头很猛的廉价航空公司叫做人民快线，以低廉的票价著称。为了应对竞争，反击对手，这家公司推出了越来越低的价格，可是他们只顾得上琢磨成本和促销，却忽略了越来越差的服务质量，大家对他的评价是除了便宜一无是处，最终经营不下去了。
遇到问题的时候，我们总是会从外部去找原因，却忘了万事万物都有“内部”和“外部”。不破除这个思维障碍，我们就无法从内部找到关键的杠杆作用点，来有效解决问题。
九、克服从经验中学习的错觉。
最深刻的学习啊往往是来自于直接的经验。一直以来我们都是通过试错法来学习和成长试错法是通过做出行动并观察它的结果。如果结果不是那么令自己满意，就再试试别的方法，但是如果我们行动的结果是不可观察的，怎么办呢？如果结果要是在很久之后才会显现，怎么办呢？我们每个人都有一个学习世界，也就是说我们只能在一定的时空和视力范围之内，观察自己的行动效果，当我们行动的结果超越了我们的学习世界的时候，不可能通过直接的经验来学习了。
从经验中学习不失为一种好的学习方法，但许多最重要的决策所带来的结果恰恰是我们无法直接体验的。许多重大决策，会在数年或数十年后才能看得到效果。采用新的设备或者技术，往往需要几年的时间才能检验成果。即使雇佣一名普通员工，也往往需要几个月的时间才能知道他是否胜任。
以上是本书的高浓缩精华，这本书除了讲关于个体的心智模型模式的修炼以外，他还讲到了有关一个组织，一个团队，应该注意些什么。下面呢，我就结合对于自己的看这本书的一些心得啊，讲一讲其中的几点体会。
第一个就是正能量。一个企业，一个组织，正能量其实是非常重要的。就比如说在某一个点上，如果它是好的，如果我们能够不断的把它去做个机制或制度规则甚至一些文化的东西，把它发扬光大，那么它就会引起一个组织正向的循环。通过这点呢，能够撬动整个组织和团队的计划和严谨。同样的，一个坏的事情，如果我们不能够防范于未然，他就会不断的恶化在组织当中呢，很多人就会效仿，然后就会形成一种所谓千里之堤，溃于蚁穴的这样一个结果。
第二点，共同愿景为什么关系重大？因为共同的愿景呢，是团队共同学习的基础，是目标统一的基础。其实对每个个体内在的驱动来说，我们也需要一个共同的愿景，在这个基础之上呢，就会产生和孵化出所谓的企业文化与共同价值观，价值观不是在于标榜，而是在于细节当中。我们去实践，然后弱化成一个企业，一个组织，一个团队的文化。所以呀，为什么要讲口号，大家也讲到所谓的很多好的企业，它是能够在精神上能够给大家一种魅力，有一种不断遇到任何问题，不管遇到任何问题，我们都能够团结在一起，能够去克服。
第三点呢，他就讲到了深度会谈和深度探寻对于组织的进化的重要性。即某种意义上来讲，对一个家庭来讲也是一样的，我们每一个个体他都是有差异的，他的角色也存在差异，所以需要不断的统一来实现我们共同的超越，通过深度会谈呢，就可以让每一个团队的核心骨干和高管，让他们都能够像CEO一样思考，让大家在问题的认知水平上达到同一个维度之上，来不断优化这个组织的战略和战术。
第四点，双向交流。至上而下和自下而上其实不是单一的，也不是绝对的，而应该是统一的。在一个组织当中呢，要建立这样一种通路是非常重要的。好的组织一定会在细节当中去引导和形成双向交流的这样一种文化，就是下属主动和上次交流，上司呢也能够主动的去和下属交流。这种交流是没有壁垒的，没有瓶颈的。不会会像有些组织当中的员工认为，哎作为一个公司员工跟老板交流好像是一件很有压力的事情。如果有好的组织能够实现这种双向交流的无压力感，那么对于一个组织的一个不断的成长也是非常之重要。
第五点，也就是最后一点，领导者。那领导者是什么呢？在这个团队当中它一定需要一个领导者。领导者是商业模式的设计师，又是大家共同利益的受托人。某种程度上来讲在一个学习型组织当中呢，领导者教练的角色也是变得越来越重要，所谓教练是指什么？是指你不但要自己言传身教，还要自己能够亲自演练和感受。所以啊，所谓教练，就是又教又练。这两点能够把握，那么你就能够在现代的组织当中成为一个受下属爱戴的这样一个好的领导，也能够跟自己的下属共同的去成长，去优化自己的想法和思维。
以前听过一位老师的讲座，他讲了一个在一个偏远的小学里一面墙上贴的八个字，他就说感受很深刻。就是行正为师，学高为范。大家想一想，一个好的老师，不就是通过自己的行为能够端正，能够起到表率效应，然后才能够成为一个老师吗？他的学问不正是因为比别人高，给大家起到一种感染作用，能够教会大家才成为一个老师吗？所以行正为师学高为范，不只是一个对老师的定义。从现代社会里面好的团队好的组织，要打造一个具有学习型的这样一个组织的话，一个好的领导者，其实这八个字也是能够受到启发的。
