企业发现严重缺少人才，尤其是高层管理人才，这说明可能企业进入了一个快速发展期，甚至进入了一个更高的生命阶段；当然还有一种情况是，公司遇到困难或者业务转型。这两种情况都迫切需要高端人才。从外部引进高端人才被往往成为常用的手段。
“空降兵”的结果一般而言有两种可能。一种是能够是很快适应企业，在不断解决问题中树立起自己的威信，在企业不断获得新的发展；另一种情况是无法适应企业，自己过去惯用的方法在新企业并不好使，解决问题并未如设想的顺利，“人才”的光环逐步褪去，往往在双方都很失望的情况下分手。企业往往认为这种人“金玉其外”，没有解决问题的能力；而“人才”会认为企业问题太多，积重难返。
据权威部门统计，就普遍情况而言，“空降兵”的成活率不足20%，也就是说，企业有80%以上的高端人才引进是失败的。
引进的人才往往履历亮眼，理论与实践的能力都看似很好，但进入公司后， 为什么会失败呢？我们往往把这种情况叫“水土不服”，管理学家认为这种情况多半是“企业文化冲突”。
未能迅速融入企业文化是“空降兵”失败的主要原因。
任何一个企业从初创到成长壮大，必然会积淀形成自己的独特的发展方向、处理问题的方式以及相关的制度，这些都属于企业文化。作为职业经理人，尤其是“空降兵”，首先要把握的前提是理解公司的价值观，寻求与自己理念的一致性，并在工作中践行价值观。或者说要先承认企业已有的文化，认真理解、把握公司文化，避免与现有文化冲突，然后按企业文化的要求去分析问题、解决问题。
企业文化具有稳定性和持续性的特点，“空降兵”的到来，在某种程度上会对原有员工和既得利益者有所冲击。企业老员工对新人总是心存戒备，很难包容对已有规范的超越，再加上知识的碰撞、人格的冲突始终是无法回避的问题。从“空降兵”的角度看，自己的知识背景、过往工作经历等等，都会形成独特的习惯和方法，用自己的视角看一个新的企业，往往看到的都是“问题”。因此主动了解企业，包括企业的发展史、企业文化、决策机制和关键人际关系等等，对下一步业务的展开会起到重要作用。
一个企业从外面请人，一定有自己解决不了的问题。而“空降兵”进来肯定需要对企业进行某种变革。一些“空降兵”新官上任三把火，一进来往往看到的都是问题，就要进行“革命”，急于求成，结果欲速则不达，有的甚至会激化矛盾，形成公开的冲突。
面对这些问题，企业方和人才方都应该充分认识问题的复杂性，把企业文化的融合作为首要工作做好。
作为企业方，首先要选好人。不能只看业务能力，要把价值观等精神层面的内容作为关键去考核核要求。
其次要为“空降兵”营造良好的工作环境。可以把“空降兵”和原有团队之间的融合工作前置。比如说，在引进之前，可以请侯选人到企业里面来做顾问或是培训，增加双方的了解和接触的机会要。
要提前解决一些历史遗留问题，至少要为解决这些问题创造好条件。要在员工中明确授权，让“空降兵”有很大的自主权、空间、舒适度和安全感。同时企业负责人要密切关注工作进展，帮助扫清障碍。
引进的人才往往都会比现有人才工资待遇高，这无疑会增加现有团队的心理不平衡。所以要预见到“空降兵”与现有团队的矛盾，提前做好老员工们的心理矛盾的防范机制，帮他创造一个相对舒适的环境和人际关系的氛围。甚至，极端点讲，要把可能出现的“刺儿头”提前拔掉。2007年，在新任CEO卫哲来阿里前，马云安排了多名高管出去学习，后来这些高管就再也没有回来。
作为引进人才，也要充分认识企业文化融合的重要性与复杂性，认识到新环境中的新问题的复杂性。首先是理解、认同企业文化，并且很快融入企业文化，运用自己掌握的先进管理手段，不断解决企业发展中的问题，让企业文化发扬光大。
其次要认识到新单位的特殊性，其业务问题往往与原来单位不同。“空降兵”往往来自大型企业。大企业的各种系统已经建立，不管是总经理、经理还是工程师，都只是这个机器系统当中的一颗螺丝钉，所起的作用是锦上添花的细节完善工作。而中小企业还在发展完善中，缺乏系统平台支持，需要经理人能为之建立一套系统，ERP、营销体系、人力资源体系、技术管理体系、生产体系等等，是属于发动机而不是螺丝钉的工作，需要的是根据中小企业的现实，参考一些优秀大中型企业的管理，对中小企业进行量体裁衣的创造性工作。
一个是管理工作，一个是管理变革工作，一个侧重稳定，一个侧重变化，这是完全两种不同性质的工作。
引进人才要关注和尊重企业处理问题的方式和工作流程。只懂管理而不懂管理变革的经理人，会生搬硬套不分阶段、不分时空将大中型企业的制度和流程全部搬过来，这样不仅不能很好的解决问题，有时候反而会激化矛盾。
小结：关键人才对企业发展起到关键作用。企业引进人才不仅要看业务能力，还要看价值观是否与公司文化匹配，同时要积极为人才成长创造良好环境。“空降兵”要主动理解、适应企业文化，通过企业文化的支持解决业务问题，在解决问题中树立威信。
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