本月的第二节管理小课堂中，米总提到罗胖说的两类人，不仅让我想到近段时间与一辉经常讲为何会在既定计划中插入如此多的试样而且需在规定的时间内完成，让他不要陷于操作者每天的抱怨中，我总是笑说他的思想觉悟还要不断提高，与他讲那么多，就想他能明白，我们不仅要完成自己本月所要完成的目标，还需要配合其它部门或本部门要完成的其它目标，这不仅是目标的关联性性质决定的，还是我们目标落地之计划与执行力的需要。
目标到结果，计划是不可缺少的一环。
因为每一个计划及其派生计划都是为了促使我们所制定的战略及目标能得以实现。同时计划也非单线型，而是多线型。计划本身是面向未来的，而未来又是不肯定的，所以需要周密细致的预测，并且 制定相应的补救措施和随时检查计划的落实情况，遇到问题需要即时调整计划，制定适应变化的最佳方案，更重要是把握方向，不能使其偏离我们的目标。正如上周，为了去库存，我们将三楼库存加工回的8CM 背胶，还有将年前未用完的散无纺布优先消耗掉，我在既定的计划内，每天增加了几种布料及背胶的测试样，而测试后不是立马就将其消耗掉。而对直接操作者每天增加的测试任务，质检部门协助一卷卷测试透氧量，还有增加任务后相关人员的抱怨，我是否要放弃呢？那就需要看我们增加计划的目的，看我们所要达成的结果，看此计划的投入与产出之间的比例，用几次十分钟的测试，换取接下来知道哪些是现在就可消化的库存量，换取采购部门下次订购量的更准确性，提高库存材料占有资金的周转率，那么这个计划既是较高效率，也是目标落地的方向，舍它其谁呢？
目标到结果，还需有高效的执行力。
再完美的计划也需要高效的执行力，才能体现其价值，才能得到我们所要的结果。正如米总所讲的，一切执行都要落实在行动。记得04年我刚去邦图，第一次调度会上，面对空降的我，生产部的负责人直接就问：生管部现在有你主管，那么何时你可将替生管部下达生产指令的工作接回去？成本会计问：现在各车间生产成本不能明确，只能笼统的算，你们ERP何时能用起来？会议结果，3天内接过计划，一周内将ERP第一层的BOM做完，一月内运行正常。会后，我找到生产厂长，问清了公司的情况后，制定了同步走的计划，让厂长帮我联系隔壁电器事业部ERP操作人员，前四天每天抽三小时去电器事业部学习，余下的时间去车间熟悉各环节生产流程。对于初来乍到的人，能做的就是多请教、多看、多问，不可回避不懂的问题，每天学完后就与隔壁的老同事约好她操作系统的时间，第二天绝对提前半小时到，就怕错过了每一个操作的环节，还有晚上去到她宿舍找她聊天，当然最初的目的还是想让她教我回去用得不会的地方，同时在她们事业部，我发现ERP都有二到三层，不像我们既定的一层BOM，回来后除了做一层BOM，同时多走一步，研究起了我们如何也做成多层BOM，这样下达到车间的生产指令都配有它们需要领的材料清单。为了不延误车间领料时间，我不得不牺牲掉晚上的时间，吃完饭，就独自返回办公室在系统内提前做好2-3天的计划，并代替生管员将计划都打印出来，再将其按生产先后时间分开，写上下达的日期，放于生管员的桌上，并留好纸条。就是这样，我提前完成了会议中既定目标。如果没有行动的思维，没有每一天的日清日结，我们的目标能化做好的结果吗？
目标，需要每一个为实现它的小计划与良好执行力累积出的正向结果，从而实现其成功落地。
