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如何提供更好的服务？ 甲方乙方都在思考这个问题。
还记得我刚入科技服务这一行的时候，到南京中医药大学出差，看到承淡安先生的一句话：
东方学术必有江河不可废之故。
在这个行业摸摸索索这么多年，遇到各式各样服务者与研究者交流的场景，也见证了我国NGS科技服务的一小段成长史。怎么才能做出更好的产品，怎么才能提供优质的服务，交付可靠的结果？这些问题看似明确，但是落到答案上来，却要动用许多实践经验。
先，说说科技服务这一大行。
科技服务是知识经济发展到一定阶段的产物，也是科研活动进一步细化的结果之一：科学研究从一开始个人的兴趣爱好，到以大学为单位的研究组，再到专家联盟的学术圈子。人类社会进入工业化以来，科研活动和产业界的联系越来与紧密，不知不觉在产业界形成一支专门为科学研究提供服务的企业家队伍——他们往往有着较高的学术背景，同时又有着较强的市场洞察力。
坦率地说，所有新科学技术的研发/推广/咨询的业务都可以认为是一种科技服务。言下之意，用科学技术手段为他人提供服务。当然，我们今天的主题NGS（第二代高通量测序技术），当然是技术，至少在过去十年算得上。注意，这里是一个角度的转变。在固有的观念里，科技服务好像指的是：为科学家提供服务或更狭义地说：为科研院所提供NGS相关的研发/推广/咨询服务。虽说这是狭义上的，却进一步明确了本文的主题。在这一主题之下，如包含两个相互胶着的分支：科技服务与临床应用。
在字面上，似乎前者更偏向学术研究（以文章发表为阶段性目标），主要地，还包括了农口这一离人类医学稍远的部分；后者更偏向市场应用（以提供产品或诊断指南为目标），主要关注医疗检测诊断技术与器械。但是，NGS科技服务与NGS临床应用（下文统称为科服与临床），还是有着千丝万缕的联系，或者我们可以大胆地说：没有离开科服的临床。一如全世界的医生都既要治病救人又要做学术研究一样，而且这一传统源远流长。更侠义上，本文讨论的是前者和后者的科学研究部分。
我们不希望在科技服务这个我概念上花费太多精力，下面这本书可以为我们提供一个大概的框架：
走出科技服务的谜团，让我们进入服务与产品的纠葛。科服，科服做的当然是服务大于产品（种花家自主的产品还很少）。有的公司说我们是做产品的，在研发上多投入一点，当然服务也要做好。有的公司说，我们是做服务的，肯定也要有自己的核心竞争力。虽然两者都只是说说而已，事实上这个基本描绘了产品人与服务人的肖像。
在这里我们感觉到：做服务的才是科服，做产品是临床。大道理是，没有离开服务的产品，也没有离开产品的服务。离开服务的产品变得冷冰冰，离开产品的服务空洞洞。产品是技术的集成，服务是交付的形式，产品与服务的分离也可以看做是领域细分的产物。如果你们家上司是那种成体系地引进技术集成物，引进后根本不会拆开看看是什么原理，转手做产品手册和打造运营体系，那么你们做的不是别的就是服务。在这里，我们进一步聚焦产品的服务上：
产品分级与用户梯度
没有任何一家公司能满足所有客户的所有需求。但是我们总要满足一些需求，并把这部分做好。做产品要懂得分类汇总，特别是我们这样的新技术，因为用户对新产品的认识有个过程，在这个过程中就形成了用户梯度。
就拿2018年以来的单细胞服务来说吧。一部分老师刚接触，我们不能上来就拉着老师做合作研发，而是给他们推一些比较标准的分析，降维聚类必知必会嘛。什么叫barcode,什么叫UMI这些个概念讲清楚。这时候用户来提不出来比较个性化的生物学问题，是做市场教育的好时候。之前接触过NGS的用户可能会很开上手，因为单细胞的那些比对定量/差异基因/富集分析其实都是借鉴之前的。这时候我们就需要适当地推出一些个性化定制化的东西，或是分析或是服务模式。再有的大佬实验室，自己都有开发新方法的能力，这时候就看看能不能借组公司的哪些优势可以和他们展开研发合作？
用户可以分成以上三个梯度，基本是倒金字塔形式的，因为是新技术，从未知到一知半解这个梯度的用户是最多的。启发是，标准分析要做好，资料要健全，产品手册/用户画像，要用心做。这其实有点像如何高效科普。
但是不管哪个梯度的用户接触分级的产品，都会有如上所述的服务质量差距模型。
- 用户产生了需求（可能不是刚需），
- 然后期望得到某种服务（这个期望是不是与之前的需求契合？，也就是用户期望的不一定是用户需求的。举个例子，用户是想在一年之内用单细胞数据发一篇SCI，但是这一年单细胞的分析方法层出不穷，一直在要求换软件测试方法。这时候就需要我们提醒用户，注意时间额度哦）
- 你一提醒，用户就会感知到你所提供的服务了：你们就是这样做服务的吗？这里的矛盾就是感知的服务与期望的服务之间的矛盾。所以，你要做的是专注用户稳定而持续的需求，而不是即时相应的期望（比如说，用户希望坐在你旁边看着你分析他的数据）。
- 同时，供给侧这边不同层的人对产品和用户的感知也是很有层次的，这里我们不再展开。
连接供给侧与需求侧的桥梁就是每一次的交付。交付什么？以什么形式？以什么渠道？交付周期怎样？交付，可以说是科技服务的惊险一跃。对这些问题的回答就是我们说的供给侧改革，需求已经被开发了，如何定义产品的交付体系？
谈业务 · 流程 · IT · 质量 · 运营的关系
这个二级标题列的所有一切都是围绕交付来的，在这个意义上，一个公司所做的一切都是为了完成和保障其交付内容。这里，我们将引用徐直军先生的一次发言：谈业务、流程、IT、质量、运营的关系。在这次谈话里，先生将流程化组织建设的目标分解为：
价值创造流程简洁高效
组织与流程匹配运作高效
管理体系集成高效
运营管理卓越
持续改进的质量文化
契约交付的项目文化
- 首先，企业为实现价值创造，从输入客户要求开始 到 交付产品及服务给客户获得客户满意并实现企业自身价值过程就是业务流。业务流是客观客观存在的，但却需要具体的事物来承载它。
- 其次，流程是对业务流的一种表现方式，是优秀作业实践的总结和固化，目的是为了不同团队执行流程时获得成功的可复制性。越符合业务流的流程就越顺畅。好的流程需要固化下来，形成技术积淀。
- 第三，数据是在流程中跑的信息， IT是用技术手段来固化流程。这里的数据包括结构化数据和非结构化数据（文档），数据即业务流各作业活动的输出。
- 第四， 质量的定义就是符合要求，质量要求必须构筑在流程中。内控、信息安全、网络安全是特定形式的质量要求。质量分过程质量和结果质量，过程质量如果不构筑在流程中，把业务都跑完了，质量单独在外面存在是不可能的。
第五，所谓运营，就是指业务的运转过程中的连续性循环活动，运营的目标是为利益关系者创造价值。运营是瞄准业务目标，周而复始地沿着流程转，通过持续、周期性的业务运营管理活动，以达成业务目标。
我们做变革也好，做流程优化也好，应该是业务部门、流程IT部门、顾问这三者的结合，这三者的结合是很有价值的。但是我们强调主导的是业务部门，只有业务部门自己内心愿意做，做好了才愿意推行，推行了有问题才愿意去面对。否则强加一个流程给业务部门，业务部门不可能推行，也许只可能反对，只要有一点点困难，就会指责流程。
最后，核心的核心还是要问我们自己：我们到底是流程的奴隶还是流程的主人。如果我们是流程的主人，那么流程就不是身外之物，不是被动要求的，我们就会主动建设、优化和推行流程。同时，也只有正确理解业务流、流程、IT、质量、运营之间的关系，才能更有效地建设流程、遵从流程，在流程中构筑质量，并通过IT固化流程，有效落实企业管理的目的是流程化组织建设。
基于以上的讨论，我们感觉科技服务是围绕交付的。他们整天想的是如何交付，而不是以产品为中心，或用户为中心。
当下种花家的科技服务实践过程中，简单地消化吸收西方技术和平台已经难以满足国家与社会对生命科学发展的需求。在越来越多的其应用领域和核心技术方面，我们需要来自自身的创新，跻身世界科研服务之林，为人类的科学研究事业以及临床诊断做出东方民族应有的贡献。
文章的最后，我们再次引用：
东方学术必有江河不可废之故。
