谷歌工作法则：
关于招聘
□资源有限的情况下，将人力资源费用首先投入到招聘上。
□慢慢来，聘用最优秀的人才，只聘用在某些特定的方面比你更优秀的人，不要让经理独自做团队人员聘用决策。
1.慢慢来：招人时投入更多的精力搜集信息。
谷歌在做背景调查的同时，还会建立起应聘者追踪系统，将应聘者的简历与现有谷歌人的简历做对比。如果二者有重叠——比如说与一位谷歌人是同一所学校的同年级校友，或同时在微软工作过——通常这位谷歌人就会收到一封自动邮件，询问他们是否认识这位应聘者，如何评价这位应聘者。以便筛选掉“溜须拍马和狐假虎威”的人。
包括上述信息在内的一些信息将汇总成一份招聘信息包，每名应聘者有50页甚至更多的介绍，然后由招聘委员会审阅。
2.不要让经理独自做团队人员聘用决策
谷歌会组建很多个招聘委员会，每一个委员会的成员都熟悉招聘的职位，但是与该职位没有直接利害关系。此举旨在确保客观性。
谷歌工作法则：搜寻非凡的应聘者?
□要详细说明寻找人才的标准，依此找到最优秀的被推荐人
□使招聘成为每个人的工作
□不要害怕尝试疯狂的事情，以此引起最优秀人才的注意
谷歌工作法则：筛选新雇员?
□1.设定高质量标准。进行招聘之前，确定你所期望的一些特性，定义何谓伟大的团体。首要准则是只聘用比你更优秀的人。不要将就。永远不要。
□2.寻找你自己的应聘者。领英、Google+、校友录和职业协会使这项工作变得简单明了。
□3.客观地评估应聘者。请下级和同事参与到面试中，确保面试官做好记录，请一组不存在偏见的人做最终的招聘决定。定期回顾那些笔记，将笔记与新员工的表现做对比，优化自身的评估能力。
□4.给应聘者一个加入的理由。清楚地解释为什么你们所做的工作很重要，请应聘者了解将要与之共事的突出人才。
谷歌工作法则：授权于员工
□消除地位象征
□依靠数据而不是根据经理的想法做决定
□探寻方法，让员工塑造自己的工作和公司
□高期待
比如，谷歌除了不允许经理独自作出招聘决定外，也不允许经理未经共同决策便做出薪酬和升职决定。然而，想要创造出授权于员工的环境，使员工有主人翁的感受，像主人翁一样行动，单单在招聘和升职管理上采用创新的方法是不够的。谷歌还在福利等各方面消除地位差距。
谷歌工作法则：绩效管理
□正确地设定目标
□收集同事的反馈意见
□通过校准流程确定考评结果
□把奖励分配谈话与员工发展谈话分开
第一，正确地设定目标。要让目标众所周知。目标要有野心。
第二，收集同事反馈意见。有一系列线上工具，至少有谷歌表格，可以用于进行调查，整理结果（在浏览器中输入“谷歌电子表格调查表”）。人都不喜欢被贴上标签，除非这个标签是非凡的赞誉。但是人都喜欢有助于工作的有用信息。多数公司缺少的正是后者。每一家公司都有某种评估体系，然后以此为依据分配奖励。极少公司有完善的员工发展机制。
第三，说到评估，应引入某种校准流程。我们倾向于经理可以坐在一起探讨的会议，作为一个团队共同审评员工。这样需要更多的时间，但评估和决策的过程更可靠、更公正。采用这样的方式，人们可以坐在一起，加强交流，巩固公司珍视的价值，有利于公司文化的发展。面对面的会议对于员工数量不到一万人的公司是最高效的方法。员工数量超过一万之后，就需要大量的会议室才能安排下所有人。我们的员工数量已经超过5万，但仍然坚持着面对面的会议，因为这样是对员工最有益的做法。
第四，把奖励分配谈话与员工发展谈话分开。两项谈话混为一谈会扼杀学习的动力。不管公司规模多大，这一点都适用。
绩效管理的其他方面：绩效分类的数量，分类是用数字表示还是用词语表示，考评频率多高，采用线上还是纸质考评……这些都不重要。
将关注点放在真正重要的事情上：依据目标对绩效进行公正的校准，开诫布公地指导员工学会如何提高。我们每个人身体都渴望得到别人的评价，因为想要成为最好的。她希望成长。你需要做的就是告诉她如何成长。
