《折腾不止-西贝创始人贾国龙的成败与蓝图》记录了知名财经记者李翔对西贝创始人贾国龙的深度访谈，访谈发生在过去的两三年，书中深入探讨了西贝的创业历程、贾国龙的企业家精神、餐饮行业的运营管理以及他如何从产品思维的角度推动品牌发展，对于我们理解现代餐饮连锁企业非常有启发性。
很意外的是，贾国龙本人并不会做菜，跟我想象的不一样，印象里觉得他应该是一个 厨艺高超的大厨形象，没想到，餐饮创业者最重要的能力不一定是要会做菜，而是知道什么是好的体验，并且整合商业资源，把产品做出来。
他实际上是一个产品经理，谈的是产品研发、用户需求、体验和数据分析，当然还有组织能力和企业家精神。
优秀的创新者，是最理解用户的人，能够发现用户需求，打造极致的产品体验。
创业者自己亲力亲为的投入程度，就是决心，是企业家精神的投入，从某种意义上说创业者、企业家就是承担风险并且全身心投入的人，压上自己的个人信用和名誉。
就是说，创始人时间和精力的聚焦，再加上公司资金和资源的聚焦，就是经营。站在舞台上，为产品吆喝，把产品卖出去。
标准化与城市化推动西贝的成长
西贝从2009年开始的极速扩张，得益于至少三个原因：一是门店不断更新迭代，直到更适合在城市里扩张开店；二是对菜品的标准化研发；最后则是城市化水平提升，以及城市中商业综合体的大规模建设浪潮。
餐饮是必须消费品，无论经济景气是繁荣还是萧条，都是刚需，关键是自己做的是否正确，只要创造有价值的产品总有市场。餐饮业只要做出不一样的好东西，就能得到市场认可，哪怕是竞争越来越激烈的时代。
餐饮连锁扩张的秘诀：精准选址与高效运营
餐饮公司扩大规模，有两条简单直接的路径：一是不断开拓新的品类，做新品牌，在一个城市或者商圈深度耕耘，创造不同品牌菜系，茶颜悦色应该是这种；另一条是聚焦一个品牌和品类，通过连锁方式扩大规模。当然两条路径并不是互斥的，要看创始人的基因，还有企业的组织能力。
作为餐馆卖给消费者的是产品加服务加包装的体验。
对于有完备组织能力的企业，开更多店主要是选点难，装修、建设、开店都容易。难得是选到点位好、房型好、条件好的三好黄金点位，有好的铺位，空间结构好，还有有好的入驻条件。把店开在富矿上才是高效率的。
餐饮品类的运营、效率与系统能力
当然不同的餐饮品类需要的能力并不完全一样，火锅拼的是运营能力，海底捞的服务和运营能力超强。
快餐赚的完全是效率的钱，比拼供应链和品牌的系统能力，要的是供应链能力和配送效率。
最便宜的人力，最便宜的粮食和、肉和糖人，组合成一个品牌，变得人人喜欢，就是一种系统能力。
企业永远是高效率打败低效率，效率不高就是浪费，只不过赚钱能力强的时候，能够维持价格，可以效率低一点，高客单价的优势在这里。
学习与创新：贾国龙带领西贝走向成功的秘诀
西贝能从内蒙古的一个小地方走出来，一路走到今天，就是因为贾国龙和团队一路不停学习。也是因为不断吸收新的知识和信息，所以才会多动多变。
任何组织都是老板的觉察力、判断力和辨别力决定了组织的天花板，一件事是由模式、核心人物建立的文化决定的。
战略是一种选择，比如在哪里开店、做什么菜等，是选择做什么不做什么。想做、可以做和能做的交集就是企业该做的，就是战略。
这种选择就是老板需要的能力，什么时候时机成熟，可以推一个业务，什么时候慢慢等机会。
餐饮其实和软件产品一样，使用的是综合判断，探索迭代的方式做决策。
消费者到底真实的反应是什么，需求是什么，不做不可能猜到，通过先尝试，然后才能分析、预测和洞察。
先低成本试错，根据反馈决定是否追加资源，就是市场验证的方法。
必须要能够挣到钱，才是成功的生意人，成功的生意模型。只有赢利才是良性循环。
新的模式什么时候可以算作验证成功，西贝的答案是，从生意角度说，就是客流、营收、现金流和利润，首先把房租和人员工资赚出来，然后是折旧，直到赢利爆发。
企业家精神：创新驱动与永不言败的文化
企业家是一种创新状态的描述，不是身份，只有在创新的时候，企业家才是企业家，不创新的时候就是生意人。
这种企业家的创新意识和能力，是一种不安于现状，见到什么都想改进和优化的特质。
还有一种永不言败，不怕失败的文化，当然，要有这种状态，我觉得股权结构很重要，不是任何人在任何位置上，都可以主观愿望就能做到没有心理负担。
从产品力到决策力：贾国龙如何塑造西贝的成功
贾国龙是一个优秀的产品经理，也是非常自信的，我觉得这种创始人精神，应该是正确的，他自己的产品力，就是西贝不断发展的核心动力，应该要有这种自信。
除非是有标准答案的考试，任何事情要做成，就需要有人拍板决策，集体可以讨论，群体智慧，但是一定要有一个决策的人。
有权力和能力决策的人精力有限，会有自己的偏好和关注的方向，这种偏好，就是风格和基因的体现。最终那种能让企业成功发展的能力，就是经营中最重要的，对于西贝，最重要的是菜和菜单，上什么菜，以什么形式，是绝对最重要的。
管理和运营上的尝试和探索
人其实是屁股决定脑袋，坐在什么位置上想什么事。不同位置的人，见的东西不一样，境界不一样，思考角度就不一样。团队内部的人，大多数的优先处理自己身边最紧急的事情。
从某种程度上，这种坐在什么位置决定怎么想的模式，一方面的信息来源决定的，在不同位置上，接收到的信息是不一样的，决定了是否能够做出正确的决策；另外一方面是协作本身就是这样，有负责规划的决策者，不同职能做好自己的部分，做到极致。
最后还有一点关于管理，就是如何分利，要把更多的利益真的分给创造价值的人。
关于预制菜，的确是中餐现代化的重要进程，在很多情况下，能够提供更好的体验，更健康营养，而且方便快捷。
有问题的并不是预制菜这种流程，而是卫生和健康环境，是否有保证，就像炒菜的人是谁不重要，重要的是怎么炒的。
会员系统也是提到的一次失败案例，数据库里有多少条记录没有价值，重要的是会员要和产品配套，有很好的会员运营体系。如果每个连锁品牌都希望自己有一个强势的会员体系，过多的会员体系，没有场景，对用户来说成本太高了。核心还是产品本身，把产品、服务、体验做好，价格做实，性价比合适，每一单都让人满意。
其实访谈中谈到的很多餐饮创新，包括中国汉堡，都是发生在过去的两三年，从访谈中可以看到餐饮企业经营者们对经济复苏和持续增长的信心，还有对经营能力的自信，如果从2024年来看的话，这种自信某种程度上确实带来了过量的投资。
创新与执行并重：贾国龙的企业家精神与产品经理思维
贾国龙是充满创新精神的企业家和一名产品经理，理解用户，发现需求，打造极致用户体验。相比于海底捞的专注，贾国龙兴趣更广泛，好奇心旺盛。多变、变得快是 他的核心特质，这种特质来源于不断学习，体现在研发和创新能力上。
所有的创新都源于一个假设，假设一个创意或者方向可行，就开始投入资源进行验证，有正向反馈，就追加更多资源:如果反馈不好，就要收缩资源。企业家的创新模式，就是这样的，找出可复制的模型，然后在市场上验证，不断试错。盈利能力是创新的基础，有更多的利润，就可以做更多创新，有更多空间试错，更强的再投资能力。
要打造高品质的产品，需要良好的管理，执行力来源于产品研发能力、运营能力和组织能力。我觉得运营能力包括了营销和供应链管理的能力，而产品能力包括研发能力和创意，一切能力都离不开组织能力做支撑。
