1

小B是一个美工，每天为公司各个部门做做图。但是她真正的职业方向是做市场，领导愿意给他这个机会，鼓励她尝试一些新的职能。比如，从别人提供照片，到自己拍摄照片，这样会比较有统一的视角，整体设计的风格会比较美观和一致。

她于是信心满满的开始张罗着拍照片。结果很快和运营人员发生了冲突。她十分气愤，到领导那里投诉。因为拍照片的活本来是运营的，这次她根据设计的需要自己尝试拍照，结果运营小A不帮她-不但不帮她，运营经理小A还不让其下属帮她。

小B找领导投诉，气愤又委屈：“本来是他们的活，现在我做了，他还不愿意好好协作帮忙，难道同事之间不是互相帮助的吗？这难道是我一个人的工作吗？”

2

听了小B的投诉，领导叫来小A，问，

“小B刚才来投诉你不让下属帮忙一起拍照。告诉我，到底发生了什么事？”

结果，小A就滔滔不绝的说了因果。

“她拍个照片要我搭灯架子，我就帮忙了。我帮忙可以，你一起搭也行啊，人家直接甩给我后，自己忙别的去了。架子搭好了，又叫小C来教她拍照，小C教好了，又叫小D来帮她扶瓶子。是的，我叫小D不帮她付瓶子，她是个公主吗？拍个照这么大的谱？”小A竹筒里倒豆子，把前因后果滔滔不绝的说出来了。

这时，事情的真面目就很是显而易见了。领导接着问：

“你觉得她这样做的根本起因是什么？”

“可能还是缺少经验吧。”小A答。

“你觉得小B向来的工作态度如何？”

领导又问。

“一般吧。她作为美工，常常被动工作，只有别人叫她做，她才做。”

“那么这次拍照，是她被动做的还是主动做的？”

“这倒是她主动做的，以前她只会要求我们提供高清大图。”小A老实回答。

“我听到了两个事实。1.她对于拍照这件事情缺乏经验；2.她以前是被动工作，这次是第一次尝试主动工作。然后，我想问你，拍照片这件事情，你觉得一直由你们做比较合适，还是她将来代替你们做比较合适？”

“拍照片这件事情太琐碎，所以如果她能够拍得好的话，不那么麻烦的话，当然她做比较好了。”小A想了一会，回答。

领导满意的笑了：“所以，如果你希望她继续乐意做下去，你应该怎么办呢？当然，做事情公主病是不对。这个是小B要学的。”小A顿时明白了。

接下来领导叫来小B：

“我已经和小A谈过了，我想问一下，这件事中，谁是工作的主导者？”

小B答：“是我。”

“在一个需要协作的事情中，一个主导者怎样做，才能协调相关人员快快的工作？”

“有规划，有分工。然后主导者以身作则吧。“小B答。

“既然如此，对照一下，你觉得小A不合作的真正原因究竟是什么呢？”领导接着说。

小B有些语塞，陷入了思考。

3

这件事情的结果是，小A向小B道了歉，小B也认识到了自己在协作中所存在的问题，冲突得以化解。

在这件事情中，领导使用的就是通过问问题来化解冲突的方式。这个方式在管理中是非常重要的一项技能。

问问题是一项非常关键、而且非常重要的技能和工具，特别是，如果要了解一件事情的本来面貌，一定要问对问题。什么样的问题是对的问题呢？对的问题有两个要素：

1.发问的态度是中立的，有方向性和建设性的；

2.懂得聆听，保持好奇心。要真正的放下自我去真正的倾听对方，了解其情绪产生的真正原因。

这件事里，在一开始对于事实判断的层面，如果先入为主，一旦有人投诉，就把另一个人拎过来一顿批评的话，就十分不利于搞清事情的真相，还容易激化矛盾，把小事扩大成为大事。

而通过一些不带主观判断的问题，就可能很容易从双方的视角中还原事情真相，而一旦真相明确，解决问题就会比较有方向性了。一般来说，我们化解冲突有两个方向：

1.追本溯源，找到当事人的初始的出发点，达成一致。

2.放眼未来，就将来的目标达成共识。

在和小A谈话时，领导两个策略都使用了。首先是通过问问题的方式，让小A对于小B做事情出发点的理解，之后，又展望未来，让小A判断这件事情的意义。这样小A一旦发现小B做事情的出发点是正确的，未来她来做这件事情，对他是有益的，就达成了一致，也就把他对小B公主病的愤怒给化解了-既然这件事情继续做对他是有利的，而且当前小B只是因为经验不足导致错误，就是很容易被接受的。

在针对小B的沟通中，领导一方面维护了她的工作热情-作为一个职场菜鸟，工作热情是比较珍贵的。如果领导直接批评她的公主病，一定会消灭掉她的工作积极性。所以领导以问问题的方式，引导其对于自己的工作方式进行思考。

4

在职场中，同事之间出现冲突是非常正常的事情，因为双方当事人往往有自己的立场，而且容易陷入自己的立场。而有时，各个部门的KPI目标不同，方向不同，就特别容易陷入争执不下的情况。

这时，作为领导，就一定要有协调和调停的能力，而这样能力的突出表现就是问问题的能力，首先要还原事情的真相，了解冲突点，然后再通过引导的方向，让彼此对出发点和目标达成一致，只有这样，双方才能各退一步，达成和解。